Пути совершенствования системы управления

Данные таблицы свидетельствуют  о том, что на предприятии ведется  учет, планирование и нормирование затрат, а также анализ отклонений по видам выпускаемой продукции. Отмечена динамика снижения накладных расходов, также дебиторской и кредиторской задолженности. Анализируемое предприятие не имеет просроченной дебиторской и кредиторской задолженности

Анализ денежных средств показывает, что сумма поступлений денежных средств колеблется неравномерно Наибольшие суммы оттока денежных средств связаны с оплатой труда, расчетом с бюджетом и оплатой приобретенных товарно-материальных ценностей. Предприятие осуществляет финансовый анализ, используя при этом достаточно широкий перечень показателей, что позволяет со всех сторон увидеть результаты финансовой деятельности. Можно также утверждать, что  предприятие  в отчетном периоде является платежеспособным, финансовая устойчивость предприятия находится на приемлемом уровне, и по сравнению с прошлым периодом значительно улучшились показатели финансового состояния предприятия. В течение года уровень доходности является удовлетворительным. Следует отметить  недостаточную устойчивость предприятия к колебаниям рыночного спроса на продукцию предприятия, что отрицательно сказывается на эффективности хозяйствования предприятия. Для укрепления и стабилизации финансового состояния ОАО «УИ ЛДЗ» необходимо: увеличивать кредиты и займы; обоснованно снизить остатки товарно-материальных ценностей; увеличить долю источников собственных средств в оборотных активах за счет рационализации структуры имущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ХАРАКТЕРИСТИКА  СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОБЛЕМ

В ОАО «УИ ЛДЗ»

В результате проведенного анализа  внешней среды ОАО «УИ ЛДЗ» были выявлены, как положительные, так  и отрицательные стороны. Отрицательные  стороны являются проблемами анализируемого предприятия. Для установления причин возникновения проблем в деятельности предприятия используем ряд практических приемов и подходов, результаты  представим в таблице 17, 18, 19.

Таблица 17

Группировка факторов и условий  по направленности их воздействия на проблемную ситуацию

Факторы и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации	Факторы и условия, сокращающие и минимизирующие размеры проблемы
Отдельные процессы морально устаревают	Модификация технологического процесса
Не  выполнение своих обязательств поставщиками	Внедрение логистического подхода к материально-техническому снабжению
Принятие  решения о централизованных закупках	Выход на новые сегменты рынка Появление отраслевых норм и правил
Высокая коррумпированность чиновников, ответственность  за принятия решений Риск при оценке платежеспособности потребителей	Растущая  потребность в пиломатериалах Подъем экономики, увеличение спроса Активный рост посреднических предприятий
Производство  продукции по новой технологии Снижение цены конкурентов	Демпинговые цены Ухудшение позиций некоторых конкурентов  из-за неудовлетворительного менеджмента  и качества продукции
Принятие  новых стандартов	Выход на нетрадиционные рынки
Изменение политической ситуации Незастрахованность бизнеса	Расширение  рынков сбыта

 

Таблица 18

Перечень  неизвестных причин возникновения  проблемы или возможностей

Описание проблемы или возможности	Проведение реструктуризации Оптимизация численности Высшее руководство распределяет ресурсы и кадры Постоянные инженерные изыскания  при новых отраслевых требованиях Недостаточность оборотных  активов для оперативного реагирования на повышение спроса Выполнение обязательств даже при нулевой прибыли
Что известно о причинах ее возникновения	Приказ головного предприятия Следствие реструктуризации Приказ головного предприятия Неизвестно Несовершенство материально-технического снабжения Необходимость выполнения установленных  объемов производства, соблюдения имиджа и деловой репутации предприятия

 

 

Таблица 19

Временной (хронологический) анализ развития проблемы

Главные симптомы и причины возникновения проблем	Время их появления	Что произошло в результате
Проведение реструктуризации	в течение года	Образование новых юридических структур, связанных с обслуживанием производства
Оптимизация численности	в течение года	Сокращение численности персонала
Разработка и внедрение системы  управления маркетингом:  анализ рынков сбыта по каждому виду производимой продукции; формирование ценовой политики; оптимизация структуры и увеличение общего объема продаж	в течение года	Увеличение общего объема и выручки  от продаж
Главные симптомы и причины возникновения проблем	Время их появления	Что произошло в результате
Внедрение системы управленческого  учета: создание внутренней учетной  политики предприятия на следующий  финансовый год в соответствии с  принципами управленческого учета	в течение года	Снижение общего уровня затрат
Улучшение системы управления денежными потоками	в течение года	Обеспечение текущих платежей и  недопущение нерациональных расходов и возникновения расходов на выплату  неустоек (штрафов, пеней) и финансовых санкций.
Формирование  производственной программы  в соответствии с оптимальным объемом производства на основе данных управленческого анализа и маркетинговых исследований	в течение года	Повышение эффективности деятельности предприятия
Формирование  сбытовой программы	в течение года	Повышение эффективности деятельности предприятия
Анализ всех заключенных договоров (в первую очередь по поставкам  на экспорт и по расчетно-кассовому  обслуживанию) и подготовка предложений  по их корректировке	в течение года	Улучшение условий обязательств, вытекающих из заключенных договоров, совершенствование  работы соответствующих служб

Таким образом, основной проблемой предприятия  является проводимая реструктуризация по инициативе головного предприятия. Данная реструктуризация направлена на финансовое оздоровление и на повышение инвестиционной привлекательности предприятия, так как обязательным условием его устойчивости и конкурентоспособности независимо от сферы деятельности является непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту рыночной стоимости собственного капитала предприятия.

  Одной из основополагающих  предпосылок разработки программы  реструктуризации является низкое  качество продукции. Высококачественная  продукция глубокой переработки  является более эффективной и  позволяет обеспечивать устойчивое  положение на зарубежных рынках.

В результате проводимой реструктуризации возникает  ряд проблем, связанных с совершенствованием управленческого учета, управления маркетингом, денежными потоками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ОАО «УИ ЛДЗ»

Основная цель реструктуризации в краткосрочном  периоде должна быть направлена на создание экономических и финансовых условий его функционирования в  долгосрочном периоде и обеспечения  конкурентоспособности. Достижение этой цели потребует решения следующих основных задач: восстановление платежеспособности в текущий момент времени; снижение издержек за счет внутренних резервов предприятия; повышение производительности труда; создание условий для обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия.

Сложность и масштаб  задач по проведению реструктуризации обуславливает необходимость ее осуществления в несколько этапов. Каждый этап является самостоятельным  фрагментом преобразований и создает  предпосылки для проведения следующего на основе результатов предшествующих этапов и с учетом изменений во внешней среде.

Первый этап реструктуризации направлен на обеспечение текущих  платежей, повышение эффективности  финансовой и хозяйственной деятельности и на формирование достаточных источников погашения требований кредиторов в  полном объеме.

На этом этапе  выделяется состав первоочередных мероприятий, утверждается программа работ,  Реализуется  часть мероприятий в рамках системы  управления затратами, сокращения дебиторской  задолженности и т.д.

Основной экономический  эффект должен быть достигнут за счет реализации маркетинговых мероприятий, оптимизации структуры предприятия  и грамотного управления финансами.

С точки зрения финансовой политики, полученные на первом этапе дополнительные оборотные средства за счет реализации программы по повышению платежеспособности предприятия вкладываются в производство наиболее рентабельных видов продукции.

Задачи стоящие  перед предприятием на этапе стратегической реструктуризации, связаны с формированием  и реализацией целевых установок:

1) анализа и прогнозирования,  технического развития, внешнеэкономических  контактов;

2) повышение конкурентоспособности  продукции и технологий;

3) процесс реструктуризации предприятия  должен включить: анализ сложившейся ситуации и перспектив ее изменения в экономике, промышленности, отрасли на предприятии. Результаты анализа должны пройти стадию широкого обсуждения в коллективе инженерно-технических работников, войти в сознание людей, стать основой выработки общей платформы;

4) выработку общих целей и  направлений реструктуризации бизнеса;

5) создание мотивации работников  для активного участия в преобразованиях,  активизацию их личностного инновационного  потенциала;

6) обучение работников современным  концепциям и методам управления  производством, навыкам социально-экономического  анализа ситуации на предприятии,  на рынках, в регионе;

7) изменение внутризаводских материальных, информационных и финансовых  потоков;

8) создание новых организационных  структур;

анализ результатов изменений  на базе систематического мониторинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность  его управленческих звеньев, выполняющих  определенные функции управления производством. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Проведенный анализ внешней  среды свидетельствует о том, что предприятие укомплектовано кадрами.  Статистика абсолютного отклонения по категориям персонала показывает, что предприятие имеет недостаток основных рабочих в количестве 90 человек, а вспомогательных рабочих – излишек (70 чел.). При данном объеме производства продукции излишек рабочих составил 68 человек. В течение анализируемого периода изменилась структура персонала предприятия, уменьшилась доля рабочих в составе промышленно-производственного персонала на 0,3%, по основным рабочим снижение удельного веса составило 4,2%, а по вспомогательным рабочим увеличение удельного веса составляет 3,9%; незначительно увеличилась доля руководителей и специалистов, что соответственно составило 0,2% и 0,1%. Производительность труда увеличилась, как в натуральных, так и стоимостных измерителях несмотря на снижение численности персонала на 352 человека, это свидетельствует о внедрении на предприятии более эффективного и производительного оборудования, доля основных фондов в отчетном периоде составила 72,0% против 68,0 % в прошлом периоде.

В отчетном периоде по кадровым показателям  также отмечены положительные изменение, в частности,  увеличилась доля рабочих с 84,6% до 87,8%, при этом сократилась доля руководителей, специалистов и служащих. Показатели движения персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом имеют положительную динамику. Коэффициент текучести кадров в отчетном периоде несколько уменьшился и составил 2,6%, из чего следует, что на данном предприятии происходит «старение кадров». Условия труда на анализируемом предприятии несколько улучшилась, однако доля рабочих, занятых во вредных условиях труда увеличилась на 0,1% при сокращении доли рабочих, занятых тяжелым физическим трудом, что является фактом увеличения степени механизации и автоматизации работ. Уровень общей и профессиональной заболеваемости на предприятии сократился в отчетном периоде, однако произошло незначительное увеличение травматизма. Маркетинговая деятельность ОАО «УИ ЛДЗ» посвящена оценке рыночных возможностей предприятия: объема сбыта продукции и услуг предприятия.

С точки зрения прогнозирования  это наиболее важные и сложные  показатели, поскольку изучение существующего  рынка и формирование уровня и  структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного  проекта. Положительным в деятельности предприятия является то, что предприятие постоянно анализирует себестоимость продукции, в частности, затраты сырья и материалов на производство продукции, а также оценивает достоинства производственной кооперации.

Производственные мощности предприятия  задействованы на 84,3%, следовательно, у предприятия существует возможность увеличения объема производства.  Однако, на предприятии существует проблема модернизации и замены оборудования на более эффективное и производительное. Базовыми стратегиями развития ОАО «УИ ЛДЗ» являются: глубокое проникновение на существующий рынок с существующими видами продукции; расширение рынков, выход на новые рынки, как внешние, так и внутренние; разработка новых видов продукции; расширение количества производимых продуктов.

Пути совершенствования системы организации и мотивации труда в ОАО «УИ ЛДЗ» могут осуществляться: за счёт расширения объёма работ (много трудовых операций с редкой их повторяемостью); за счёт обогащения содержания работ; через самостоятельность в планировании работ; через самостоятельность в определении ритма работ; через принятие решений.

Проведенный анализ позволяет определить место климата общения  ОАО  «УИ ЛДЗ», нельзя точно сказать, что  климат общения на исследуемом предприятии является полностью открытым, однако большинство предпосылок свидетельствует об этом. Также следует отметить, что на предприятии существует ряд негативных факторов, которые не дают возможности придания климату общения более открытого характера:  наличие устной информации, которая воспринимается двояко; не всегда правильный отбор информации; не верная систематизация информации; наличие слухов; дезинформация.