Пути повышения межличностных коммуникаций в организации

     Опытный руководитель признаёт, что в вопросах информации он должен полагаться на своих  подчиненных, но надежная классификация  предмета информации и ее срочности  еще не выработана, чтобы подчиненные  могли руководствоваться ею при  выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных  докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.  

     Отсутствие  передачи.

     Для непосвященных это «препятствие»  может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то, что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить  с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному  умалчиванию информации, в чем  виноваты сами руководители. Кроме этих преград существуют помехи так называемых «организационных коммуникаций».

      
Искажение сообщений.

     Когда информация движется внутри фирмы вверх  и вниз, смысл сообщений несколько  искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений  в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение  смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать  также вследствие фильтрации. В организации  существует потребность фильтровать  сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень  организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его  касаются. Поскольку именно управляющие  определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных  контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может  стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации  или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут  искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более  высоким статусом, поэтому возникает  тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может  привести к тому, что подчиненный  не информирует руководителя о потенциальной  или существующей проблеме, поскольку  не хочет сообщать начальнику плохие новости[9]. Дополнительной причиной ухудшения  поступающей наверх информации может  быть повышенное внимание руководителей  среднего звена к сообщениям с  верхних этажей власти по сравнению  с информацией от их подчиненных.

      
Информационные  перегрузки.

     Преграды  на путях обмена информацией могут  быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель организации, поглощенный  переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации. Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

      
Неудовлетворительная  структура организации.

     Структура организации - эта логическая взаимосвязь  уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное  достижение целей. Если структура организации  продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации  с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий  уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К  другим аспектам, которые могут вызвать  проблемы в коммуникациях, можно  отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих  групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения  задач. Ясно, что плохо разработанная  информационная система может снижать  эффективность обмена информацией  и принятия решений в организации.

3.Улучшение межличностных коммуникаций в ОАО «ЛУКОЙЛ» 

3.1.Общая  характеристика, ОАО «ЛУКОЙЛ»

     ОАО «Лукойл» — российская нефтяная компания. Официальное название — ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Наименование компании происходит от первых букв названий городов нефтяников (Лангепас, Урай, Когалым) и слова «ойл» (от англ. oil — нефть).

     Основные  виды деятельности компании — операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

     Вторая  после «Газпрома» по объёмам выручки компания в России (по итогам 2008 года, по данным журнала «Эксперт»). До 2007 являлась крупнейшей по объёму добычи нефтяной компанией в России («Роснефть» опередила её после покупки активов «ЮКОСа»). По размеру доказанных запасов углеводородов «Лукойл», по собственным данным, по состоянию на 1 января 2011 года являлся третьей в мире частной нефтяной компанией (по запасам нефти — первой).

     Торговая  марка «Лукойл» — один из двух российских брендов (наряду с «Балтикой»), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2007 года британской газетой Financial Times^[5]. Впрочем, по итогам аналогичного рейтинга, составленного в апреле 2009 года, в сотню ведущих марок «Лукойл» уже не попал^[6].

     Штаб-квартира «Лукойла» находится в Москве, на Сретенском бульваре. Также у компании имеется североамериканская штаб-квартира, расположенная в Ист-Мидоу — пригороде Нью-Йорка.

     ОАО «ЛУКОЙЛ»  — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти. Лидирующие позиции Компании  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.  

ЛУКОЙЛ сегодня

ü        2,2% общемировой добычи нефти

ü        Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

ü        Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

ü        17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти

ü        Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.

* По данным EIG.  

Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча»  

     ЛУКОЙЛ  реализует проекты по разведке и  добыче нефти и газа в 12 странах  мира.  Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.  
На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11  проектах по добыче нефти в пяти странах мира.

     Основная  часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных  округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной  базой и основным регионом нефтедобычи  Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов  и 49% добычи углеводородов.  
На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.  

Бизнес-сегмент «Переработка и сбыт»  

     Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом  группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость  от высокой ценовой волатильности  на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска  и реализации высококачественной продукции  с высокой добавленной стоимостью. ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN).

     Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов  группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет 71,5 млн т/год.

     В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и  два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических  предприятия.

     Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2010 года составляет: 45,1 млн  т/год (338 млн барр./год).

     Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент  высококачественных нефтепродуктов, продукции  газопереработки и нефтехимии и  реализует свою продукцию оптом  и в розницу более чем  в 30 странах мира.

     В декабре 2010 года мы запустили комплекс каталитического крекинга на НПЗ  в Нижнем Новгороде — это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5.   

Бизнес-сектор «Электроэнергетика»    

     Сектор  включает в себя все направления  энергетического бизнеса, начиная  от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической  энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные  в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

     Генерирующие  мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее  время составляют около 4,4 ГВт. Общий  объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой  энергетики, в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15,3 млн Гкал.   

Инновационная политика   

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории. 

      В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский  центр – ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг».  Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.  

3.2.Анализ  коммуникаций в  ОАО «ЛУКОЙЛ».

Внешние коммуникации.

     Управление  внешними коммуникациями ОАО "ЛУКОЙЛ" осуществляется очень эффективно. Об этом говорят хорошо налаженные контакты с сегментами внешней среды. Далее  подробнее рассмотрим как осуществляется взаимодействие ОАО "ЛУКОЙЛ" с  данными сегментами.

Отношения с партнерами.

Так как  основными направлениями деятельности компании является разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а  также сбыт произведенной продукции, то основными партнерами компании являются различные компании, сети АЗС, крупные  нефтегазовые компании. К партнерам  компании можно отнести индонезийскую  нефтяную компанию "PERTAMINA", ГАЗПРОМ  НЕФТЬ, ОАО "КАМАЗ", "Группа ГАЗ", Toyota Motor Manufacturing Russia, ООО "Ставролен", "Qatar Petroleum", Новолипецкий металлургический комбинат, ТПП России, ОАО "ЮГК  ТГК-8", ConocoPhillips, "Северсталь-Авто", "АДК", "ДЕ БИРС" и многие другие.