Пути повышения эффективности достижения целей

 

 

 

 

 

Рис. 7. «Дерево целей»

От «ствола», соответствующего миссии организации, отходит несколько  крупных «ветвей», символизирующих  общеорганизационные цели, которые  в дальнейшем разветвляются на более  мелкие, соответствующие специфическим  целям (причём «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности). Данная конструкция наглядно показывает, что для реализации генеральной  цели 1 нужно достичь общеорганизационных целей 1.1, 1.2,1.3, что в свою очередь требует осуществления специфических целей.

Таким образом, большинство  целей являются одновременно и средством  достижения для других.

Дерево целей строится следующим образом. На первом этапе  формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия, после чего проводятся следующие операции:

1. производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределённости, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;
2. определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.
3. определяются основные направления развития технологии с учётом жизненного цикла товара или услуги;
4. оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например, в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров.
5. Определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы).

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации  на цели второго уровня, которые носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы (рис.8):

1. цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов;
2. цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов;
3. цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации;
4. цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде.

 

 

 

 

Рис. 8. Типовое дерево целей  для производящей компании

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между  собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить  любой другой. Цели второго уровня обозначают специализированные области  деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как  основание определённой специализированной деятельности организации [8, 126].

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня второго уровня в соответствии с  конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка третьего, четвёртого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей последующих уровней.

Таким образом, место и роль миссии в формировании и представлении процесса целеполагания современной организации определяются её позиционированием на высшем, завершающем глобальном уровне, прямо ориентирующим построение и осуществление всего процесса на своё выполнение.

Благодаря формированию “дерева целей” достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее осуществления, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

 

2.2 Управление по целям как основной метод целеполагания

Модель управления представляет собой структурированную на основе приоритетов система и тех  приёмов, которые, как это представляется менеджеру, способны оказать ему содействие в достижении таких целей. Целевые управленческие модели распространены в практике менеджмента именно потому, что они наиболее полно и наиболее понятно отражаются те основные требования, которые обычно предъявляются по отношению к профессиональной управленческой деятельности [2, 93].

Все целевые модели исходят  из необходимости выделения менеджером основной цели и подцелей, а также  структурирования управленческих приёмов, которые могут быть использованы для воздействия на процесс достижения цели и подцелей (рис.8).

 

 

 

Рис. 8. Структура целей  управленческой модели

К целевым относятся  четыре типа моделей:

• обеспечения условий для самовыживания организации;
• качественного и/или количественного приращения организации;
• выведения организации в лидеры;
• управления по целям.

Управление процессом  постановки целей и оценки их реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ). Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и её подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчинённых, позволяет предоставить последним больше полномочий, создаёт основы объективного контроля и поощрения.

УПЦ – это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в  годичном цикле [17, 198]. Участие подчинённых в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения – это три существенные черты любой УПЦ-программы. Рис. 9 – это схема типичного УПЦ процесса.

Его суть состоит в следующем. Управление как целостная система  ориентирована на достижение всех целей  и задач организации. Это может  быть достигнуто, если руководитель каждого  из уровней иерархии управления будет  иметь четко определенную систему  собственных целей, а содержанием  его деятельности будет их реализация в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обязанностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при этом не только «спускаться на него сверху» путем директивно-нормативных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе — и в процессе совместного обсуждения.

 

 

 

 

Рис. 9. Цели УПЦ

Процесс УПЦ может осуществляться двумя основными вариантами. Первый вариант предусматривает следующие этапы:

1) выработка кратких,  четких формулировок целей; 

2) разработка реалистичных  планов их достижения;

3) систематический контроль, измерение и оценка работы  и результатов; 

4) корректирующие меры  для достижения запланированных  результатов. Второй вариант: 

1) определяется круг  полномочий и обязанностей всех  руководителей предприятия; 

2) осуществляется разработка  целей менеджмента в рамках  установленных обязанностей;

3) составляются реальные  планы достижения сформулированных  целей; 

4) производится контроль, измерение, оценка работы и  полученных каждым руководителем  результатов.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит  до сведения подчинённых касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Следующим шагом является создание декларации – документа, отражающего  личные цели каждого работника, связанные  с реализацией официальных целей. то уже во многом их цели, а поэтому  обычно реализуются с гораздо  большей заинтересованностью. Декларация позволяет усилить связь между официальным и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело. Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель с указанием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера деятельности.

Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед, которые могут  проводиться ежеквартально. На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника. Подведение итогов производится также во время собеседования путём сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности) [16, 75].

Будучи в целом прогрессивным, метод УПЦ, как и любой иной подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограничения. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что он повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность как руководителей средних и низших уровней, так и непосредственных исполнителей; децентрализует управление и придает ему большую гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирования деятельности организации; более четко определяет роли исполнителей в структуре управления и придает большую четкость самой этой структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по контролю исполнения. К основным ограничениям метода УПЦ следует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспособность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной постановке целей; увеличение объема координационных задач по увязке деятельности разных уровней управления, объективные трудности постановки многих целей, в основном качественных.

Таким образом, суть управления по целям — доведенная до логического и стройного завершения децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации. Причем число таких уровней должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффективной реализации конечных целей. Кроме того, УПЦ — это способ создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негативные последствия излишне жесткого контроля за исполнением.

 

ГЛАВА Ⅲ. АНАЛИЗ КОМПАНИИ  «БИОК»

3.1 История создания и  развития компании «Биок»

Федеральное государственное  унитарное предприятие «Курская             биофабрика – фирма «БИОК», основанное в 1896 году, положило начало             агробиологической промышленности России по производству             биологических препаратов для диагностики, профилактики и лечения             инфекционных болезней животных и человека.         

История вакцинно-сывороточного  производства в России связана с  великим      открытием  гениального иммунолога Пастера  – предохранять человека и       животных от заболеваний инфекционными  болезнями с помощью вакцинации.      Первое испытание вакцины против сибирской язвы животных Пастер провел в      1881 году. В 1882 году Пастер разработал вакцину против рожи свиней.       Профессор Харьковского ветеринарного  института Л.С. Ценковский в 1883 году провел массовую вакцинацию овец против сибирской язвы вакциной,       изготовленной в г. Харькове. В  январе 1896 года был нанят дом (ул. Белевцевская, дом Абрамова) для  этой лаборатории, и с 17 января в  ней начались систематические специальные  работы.