Пути повышения эффективности достижения целей

Одним из наиболее важных является свойство обоснованности, понятности целей для тех, кто их будет реализовывать. Это — решающее условие трансформации нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важное значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-либо вновь формируемой формулируемой цели с более общими и уже принятыми подчиненными целями организации.

Ключевым параметром совокупности целей организации является понятие  их взаимно-поддерживающего характера. Это означает, что эффективность достижения многообразных и разнородных целей организации требует обеспечения положения, при котором действия по их реализации не мешали бы друг другу, а наоборот — способствовали этому. Иными словами цели не должны противоречить одна другой.

Эффективное управление требует, далее, доступности целей проверке — контролю, а также последующих мероприятий и санкций по его результатам. В связи с этим к целям предъявляется требование верифицируемости (т.е. дословно — проверяемости). Это требование является комплексным и включает ряд более частных характеристик. К ним относятся четкость, конкретность и определенность постановки заданий: по возможности — количественное их выражение, возможность измерения (шире — диагностики) реально получаемого результата и его сравнения с целью; наличие возможностей контроля за процессом и достигнутым результатом.

Общим правилом является то, что цели должны представлять взвешенный и разумный компромисс между общеорганизационными и индивидуальными (или групповыми) интересами. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в другую сторону негативно сказывается на эффективности исполнительской деятельности. Как гласит одно из правил менеджмента, «пока каждый не захочет, никто не получит» [16,145].

Следующее правило касается уровня сложности целей, формулируемых  для исполнителей (индивида или группы). Степень сложности целей не должна быть ни минимальной, ни максимальной, но и не так называемой средней, она  должна быть чуть выше наличных возможностей ее исполнителей.

Значимым является соблюдение особой категории — количественных правил, норм при формулировке целей. Эти нормы бывают двух видов: временные  и объемные. Временные устанавливают  оптимальный срок (временную перспективу) для достижения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономической, но и с  психологической точки зрения сроки  реализации. Известно, что слишком  отдаленные по времени цели обладают очень малым мотивационным потенциалом и рассматриваются человеком как нечто «очень далекое и абстрактно-несущественное». Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь-нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы в рамках краткосрочных целей.

Таким образом цели составляют важнейший элемент механизма функционирования организации, так как являются стержнем организационных планов и определяют характер стратегий, направленных на их достижение.

 

4. Способы и методы формирования и ранжирования целей

Определение цели - это более  конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих  стратегических задач. Стратегия, разработанная  для достижения одних целей, не будет  применима для достижения других целей.

Существует несколько  основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в  них критериям.

• Прежде всего, цели  можно рассматривать с точки зрения того, кем они поставлены, то есть по источникам формирования цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Внешние цели, которые обычно ставит официальное руководство, учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует. Внутренние ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива;
• Цели можно ранжировать по уровням: оперативный, тактический и стратегический. Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации. Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например максимизацию прибыльности. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий) [14, 189];
• Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временный горизонт», равный пяти годам; среднесрочные – от 1 до 5 лет; краткосрочные – до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдалённые цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней;
• По содержанию цели делятся на личные и институциональные. Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определяются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем и т.д. Институциональные цели – это цели производственно-хозяйственной деятельности. Они делятся на технологические, экономические, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.п.
• С точки зрения приоритетности выделяют:
• во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
• во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определённой степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;
• в-третьих, возможные цели, чьё осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;
• Цели могут иметь троякую направленность:
• на конечный результат, например выпуск определённого объёма продукции;
• на осуществление той или иной деятельности, например, совершенствование технологий;
• на достижение определённого состояния объекта;
• По форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественными показателями и характеризуемых качественно. Первые допускают формулировку в измеримом виде и предполагают поэтому наличие четких, однозначных критериев их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но очень часто могут быть более значимыми в плане своего содержания.
• Исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:
• безразличными по отношению друг к другу;
• конкурирующими;
• дополняющими (комплементарными);
• исключающими друг друга (антагонистическими);
• совпадающими (идентичными);
• По степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориентиры. Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполнителей посредством целей-ориентиров;
• С точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели;
• Кроме того, цели можно рассматривать с точки зрения иерархичности. Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей [1, 57].

Поэтому следует различать  миссию организации как основополагающую цель, цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Миссия создает основу для формулировки целей организации — общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов, ориентирует деятельность управляющих. Более подробно миссия организации будет рассматриваться в следующей главе.

Общие цели отражают концепцию развития .фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы [12, 188].

• Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж;

• Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели разрабатываются  в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

Специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной  доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой  продукции; мероприятия по улучшению  системы распределения и содействия сбыту.

в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов  к требованиям конкретных иностранных  рынков; повышение качества выпускаемых  продуктов; совершенствование технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование  данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой  продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними  компаниями;

в области финансов - определение  структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств  в предполагаемых капиталовложениях  на плановый период; использование  источников финансирования в принимающих  странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых  приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения  прибылей, минимизации налогообложения.

 

ГЛАВА Ⅱ. Анализ процесса построения функции целеполагания

2.1 Содержание и строение миссии и дерева целей организации

Миссия организации –  это элемент общей цели, который  выделяет данную организацию среди  других и обозначает масштаб её деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование  миссии фирмы должно чётко и последовательно  соотноситься со структурой и специфическими целями организации. Опытные менеджеры  обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:

• Основной продукт (услуга), производимый фирмой;
• Главный рынок для реализации товаров (услуг);
• Технологическая система производства;
• Философия бизнеса, которая определяет ценности и принципы, в соответствие с которыми организация осуществляет свою деятельность.

Миссия отражает главное  предназначение организации, смысл  её существования, принципиальные отличия  от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Она может также формулироваться и для ключевых подразделений. Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, обеспечивает её рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обещания перед клиентами.

Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком смыслах [19, 126].

Миссия в широком понимании  – это сформулированная философия, предназначение и смысл существования  организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.

Миссия в узком смысле – это сформулированная причина  создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рассматривается  как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации и  содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных  на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Проявление миссии организации  подразумевает её продвижение, популяризацию, признание, представляет собой достаточно сложную и, как правило, долгосрочную задачу. В любом варианте общая конфигурация организации и проведения признания миссии достаточно отработана, устоялась и осуществляется, как правило, в следующей среде (рис. 6):

 

 

                                                                     

 

 

 

 

 

Рис. 6. Модель среды признания  миссии организации

Признание миссии организации  совсем не обязательно сопровождается ростом объёмов продаж или исключительно  прибыльностью организации. Для  успешного решения задачи признания  миссии организации необходимо также  оценивать комплекс других характеристик, отражающих развитие этого комплекса, таких как сложившееся в обществе представление о позиционировании организации и соответствующие оценки места, рейтинги, устойчивые ссылки на её миссию в средствах массовой информации и т.д. [15, 544].

В зависимости от особенностей организации процесс целеполагания состоит из двух этапов определения миссии и собственно целей. Процессы целеполагания направляются и контролируются высшем руководством организации. В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге администрации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления. Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. В конечном итоге в организации складывается определённая система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это может достигаться способом «дерева целей» (рис. 7).