Проектирование структуры управления туристской организации

• существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;
• существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;
• существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;
• существующие фирмы хотят и могут использовать политику уменьшения цен для сохранения своей доли на рынке;
• спрос на товар и/или услугу растет медленно;
• для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

     Ожидаемые ответные меры конкурентов появляются при угрозе появления на рынке нового конкурента.

     Следует добавить, что угроза входа на рынок  новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических  условий вообще.

      Компаниям, проникающим на новый рынок, следует  прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать на вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков и дистрибьюторов.

     Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат.

     Как правило, 3-4 предприятия контролируют 70 % рынка в отрасли.

     4. Экономический потенциал  поставщиков, способность поставщиков добиваться повышения цен.

     Конкурентное  влияние со стороны поставщиков  главным образом зависит от того, насколько важными являются составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается).

     По  мнению Портера, влияние  поставщиков сильнее  в следующих случаях:

1. Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей
2. Когда поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
3. Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя; когда покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль.
4. Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями (т.е когда продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому).
5. Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

      Поскольку поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами.

      Рыночная  власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и когда их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. В этих случаях с поставщиками устанавливаются рабочие отношения и от них можно требовать своевременных поставок качественной продукции в необходимое время и в необходимых объемах для снижения затрат на хранение запасов.

     5. Экономический потенциал  покупателей, различная  способность покупателей  добиваться снижения  цен.

     Конкуренция со стороны потребителей выражается:

1. в давлении на цены в целях их снижения;
2. в требованиях более высокого качества;
3. в требованиях лучшего обслуживания;
4. в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

     По  Портеру сила позиции  покупателей на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю определяется следующими факторами:

      Таким образом, покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Но если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает.

     Выводы:

     Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность  у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может  правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

      Таким образом, применяя модель Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

      Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия рассмотренных выше пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

      Из  пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.

     Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех  аспектов, которые необходимо учитывать  организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

1.3.Базовая  стратегия и комплекс  стратегий развития компании.

     Основным  инструментом управления развитием  фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.

     Выбор стратегии осуществляется руководством фирмы. Основными факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии являются:

• конкурентные преимущества фирмы. Оценка положения фирмы по отношению к конкурентам с точки зрения преобладания сильных или слабых сторон;
• цели фирмы. Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия;
• интересы и отношения руководства. Руководители могут быть склонны к риску, а могут наоборот, стремится любыми способами его избегать;
• финансовые ресурсы;
• квалификация персонала;
• обязательства предприятия. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при их выборе необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий;
• временной фактор. Планируемые изменения всегда имеют временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые сроки может осуществлять стратегию, а лишь тогда, когда для этого появляется возможность.

     Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях:

1. Глобальные (рыночные стратегии) (минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инновации, быстрого реагирования, роста и др.) рассчитаны на установление рыночного поведения предприятия, т. е. на чем именно будет специализироваться фирма в своей рыночной программе – на инновациях, дифференцированном предложении, на минимизации цены и прочие.
2. Функциональные стратегии, такие, как наступательная, оборонительная, лидирующая, горизонтальной и вертикальной интеграции, кризисные, конкуренции, и другие, отражают определение рыночной функции и задачи предприятия, которым необходимо следовать (в зависимости от положения на рынке и возможностей предприятия).
3. Корпоративные стратегии – стратегии связанной и несвязанной диверсификации, ликвидации, реструктуризации, откачки капитала, распространения марки и др. Они применяются крупными компаниями или корпоративными объединениями, имеющими возможность концентрации и движения капиталов.

     Широко  используется выработка комплексных  стратегий, использующих элементы глобальных, функциональных и даже корпоративных  стратегий.

     Таким образом, спектр стратегий, проявляемых  организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает желающих выжить разнообразить свои стратегии и конкурентоспособность.

     Выявив  сильные и слабые стороны и  взвесив факторы степени важности, мы можем определить стратегию для  данной турфирмы, которая представляет собой комплекс нескольких стратегий: фокусированная и дифференциации. Рассмотрим основные плюсы и минусы выбранных стратегий.

     1.Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

• Имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличается от среднестатистических;
• Существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
• Ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

     Фирма «К*» изначально была ориентирована на обслуживание клиентов с высоким уровнем доходов, с 2001 года сегмент потребителей расширился за счет привлечения корпоративных клиентов. Фирма предлагает туры высокого качества по высокой цене, в  связи с этим потенциальный круг потребителей не может быть очень широк. Однако данный сегмент является привлекательным с финансовой точки зрения. Поэтому фирме необходимо занять лидирующее положение среди компаний, ориентированных на обслуживание VIP и корпоративных клиентов.

     Однако при реализации данной стратегии могут возникнуть трудности, например:

     1)исчезновение  различий в значимых для потребителей  параметрах товаров для целевого  сегмента и общего рынка;

     2)падение  цен на стандартизированную продукцию  и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;