Проектирование структуры управления туристской организации

1. Применение стратегии ценообразования «снятие сливок»
2. Расширение системы сбыта турпродукта
3. Развитие делового туризма
4. Отсутствие гибкой ценовой политики
5. Деятельность региональных компаний контролируется центральным офисом, который распределяет финансовые ресурсы
6. Возможно недофинансирование компании

WT - Слабые стороны и угрозы:

(худшее  положение для организации, слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы) 

            Работа по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволит турфирме удержать позиции на рынке, а создание новой оригинальной услуги или тура только повысит привлекательность.

1. Усиление позиции на внутреннем рынке
2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг
3. Разработка новых продуктов повышенного качества
4. Возможная зависимость от поставщиков

     Проанализировав таблицу, приходим к выводу, что в представленной фирме присутствуют и слабые стороны и сильные, и возможности и угрозы. Стоит отметить, что всё-таки сильные стороны и возможности несколько преобладают, поэтому данная туристская организация достаточно конкурентоспособна и держит позиции на туристическом рынке.

           Вывод: От выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «К» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы – высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз со стороны внешней среды, используя при этом все свои ресурсы и возможности, ООО «К» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным.

     Для этого имеются все предпосылки  и условия: наличие дополнительной, арендованной площади, не имеющей функционального  значения, достаточно закрепившееся положение турфирмы на рынке, квалифицированный персонал, и при этом заметный спад прямых продаж, прибыли и выручки.

     Соответственно  в такой ситуации целесообразны  будут следующие мероприятия:

• открытие на имеющейся площади офиса продаж, поскольку расположение его благоприятно и привлекательно;
• в данном офисе помимо уже имеющихся турпродуктов, организовать направление «туризм по России» с привлечением двух квалифицированных менеджеров – специалистов по данному направлению;
• здесь же организовать работу по приему туристов с привлечением одного специалиста в данной области;
• в целях улучшения качества работы и мотивации сотрудников прибавление заработной платы и поочередное обучение на семинарах по своей специализации;
• размещение информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера, размещаемого на странице веб-издателя и имеющее гиперссылку на сайт фирмы-рекламодателя, а также подключение к баннерной сети;
• 1.2. Модель пяти сил конкуренции  
  (модель М.Портера) для данной компании.

     Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в туристском бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки самой отрасли туризма. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

     Наиболее  известной и широко используемой моделью оценки привлекательности  отрасли туризма является модель пяти сил конкуренции М. Портера. Данная модель позволяет оценить не только текущий уровень конкуренции на рынке, но и его вероятные изменения в ближайшем будущем. Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов (силы), которые формируют структуру отрасли:

1. соперничество среди существующих на данном рынке продавцов – конкуренция на рынке внутри отрасли.
2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены – влияние товаров-заменителей.
3. угроза появления в отрасли новых конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти – влияние потенциальных конкурентов.
4. позиции поставщиков, их торговые способности добиваться повышения цен на их продукцию и экономические возможности давления на фирму – влияние поставщиков.
5. позиции потребителей, их торговые способности добиваться снижения цен и экономические возможности давления на фирму – влияние покупателей.

     Эти пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли. Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

     Каждая  из рассматриваемых сил конкуренции  может оказывать различное как  по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

     Привлекательность туристской фирмы будет тем выше, чем слабее эти 5 сил!

     

     Рассмотрим  последовательно содержание и механизмы  воздействия всех пяти сил.

1. Внутриотраслевая конкуренция.

     Борьба между существующими конкурентами является наиболее значимой конкурентной силой и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

     Фирмы конкурируют посредством:

- производства  новых видов продукции, совершенствования  старых; 
- снижения цены; 
- изменения способов продвижения товаров и т.д. 
 

     Факторы конкуренции:

1) Число и  разнообразие конкурентов, их  различия  
2) Рост отрасли  
3) Дифференциация товаров

     Портер  выделяет девять взаимодействующих  структурных факторов, которые ведут  к росту интенсивности конкуренции.

      1. Конкуренция усиливается с ростом  числа конкурентов и выравнивания  их размеров и возможностей.

      2. Конкуренция обычно бывает жестче  тогда, когда медленно растет  спрос на продукцию. 

      3. Конкуренция носит более интенсивный  характер, когда конкуренты вынуждены снижать цены или использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции.

      4. Конкуренция сильнее тогда, когда  низки затраты потребителя на  переключение с продукции одного  производителя на продукцию другого. 

      5. Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.

      6. Конкуренция усиливается пропорционально  величине вероятного результата  успешного стратегического действия.

      7. Конкуренция имеет тенденцию  становиться более жесткой, когда  затраты на выход из отрасли  превосходят затраты на то, чтобы  остаться и продолжать конкурентную  борьбу.

      8. Конкуренция становится тем более  опасной и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации.

     9. Конкуренция усиливается, если  крупные компании из других  отраслей приобретают слабые  фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

     Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование  сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

      Вне зависимости от уровня отраслевого  соперничества задача стратега заключается  в том, чтобы найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять  действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.  

     2. Конкуренция со стороны товаров – заменителей.

     Товары-заменители - товары или услуги, которые выполняют  те же функции, что и данный товар, эффективно удовлетворяющие те же потребности, но несколько иным способом.

     Данная  сила касается легкости, с которой  покупатель может заменить один тип  продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в  том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

     Цена, которую покупатели готовы заплатить  за товар или услугу, частично зависит  от доступных на рынке альтернатив. Отсутствие близких заменителей продукта означает относительную нечувствительность покупателей к цене. В обратном же случае, когда на рынке существуют близкие товары-заместители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары.

     Сила  влияния товаров-заменителей  зависит от:

1) функционального  сходства 

2) цен  на товары-заменители 

3) того, насколько легко покупатель может  предпочесть заменитель 

     Наиболее  часто упоминаемым индикатором  силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

     Фактором, влияющим на величину угрозы со стороны  товаров заменителей, является сложность  продукции и затраты связанные  с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

     3. Угроза появления новых конкурентов.

      Конкурентное  давление со стороны компаний вновь  появляющихся на рынке зависит от барьеров для входа на рынок и  ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке.

      1. Барьеры входа  в отрасль – это те препятствия, которые необходимо преодолеть компании для организации успешного бизнеса.

     Портер  отмечает существование следующих  основных барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

1. Экономия за счет масштабов деятельности (эффективный масштаб производства).

2.  Дифференциация продуктов.

3. Потребность в капиталовложениях.

4. Издержки переключения.

5. Доступ к каналам распределения.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.

7. Правительственная политика.

     2. Ожидаемая реакция  фирм на вновь  входящих в отрасль будет более агрессивной, если: