Проектирование структуры управления туристской организации

Федеральное агентство по образованию  РФ

 

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

Санкт-Петербургский государственный  инженерно-экономический университет

Факультет туризма и гостиничного хозяйства

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент  в туризме»

на тему:

«Проектирование структуры управления туристской организации»

Выполнила студентка

группы 5094

Каргаполова Вероника

 

Преподаватель:  Сологубова Г.С.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..4

1. Разработка стратегии развития компании на 5-10 лет…………………7 

1.1 Стратегический анализ  деятельности компании по методике SWOT-анализа. ……………………………………………………………………………7

1.2 Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) для данной компании…………………………………………………………………………..9

1.3. Комплекс стратегий  развития компании. Перечень мероприятий,  необходимых для реализации выбранной  стратегии………………………….10

1.4. Анализ внешней  среды Pest-АНАЛИЗ …………………………………....12

1.5.Fishbone……………………………………………………………………....14

1.6. Комплекс  стратегий развития компании. Перечень  мероприятий, необходимых для  реализации выбранной стратегии………………………….15

2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании ………………………..17

2.1 Разработка  структуры управления  новой   структурной единицы: перечень  функциональных подразделений;  состав работ каждого подразделения;  требуемое количество сотрудников,  функциональные обязанности сотрудников……………………………………………………….18

2.2.Функциональные  обязанности сотрудников…………………………...….20

2.3. Разработка  графика работы нового подразделения  фирмы. Разработка штатного расписания……………………………………………………………22

2.4. Определение функций  каждого из офисов фирмы……………………….28

2.5. Определение функций,  которые должны быть централизованы  и сосредоточены в головном  офисе компании.……………………………….....30

2.6. Определение формы  взаимодействия всех структурных  единиц туристской фирмы: каналы  передачи оперативной информации, оперативной документации, бухгалтерской и статистической отчетности, частоту передачи информации……………………………………………………...……31

 

3. Разработка нормативных  документов подразделения …………………32

3.1.Положение о деятельности  подразделения (отдела)……………………....32

3.2.Должностная инструкция  одного из работников подразделения  (отдела)…………………………………………………………………………...38

Заключение…………………………………………………………………...…41

Список использованной литературы………………………………………..43

 

Введение

Термин «туризм» с давних времен используется во многих языках. Это слово произошло от выражения «великий тур» (Grand Tour) и первоначально означало ознакомительную поездку, которую совершали в XVII—XVIII столетии молодые дворяне. В XIX столетии такие поездки стали популярны и среди других слоев населения. Целью поездок было знакомство туристов с чужими культурами. На протяжении столетий основное назначение туризма — знакомство путешественников с другими странами, налаживание контактов и взаимопонимания с народами, их населяющими. Основными критериями туризма являются следующие:

1.  Изменение места, находящегося за пределами обычного местопребывания. Туризм является разновидностью путешествий и охватывает лиц, пребывающих в местах, находящихся за пределами их постоянного места жительства.

2.  Перемещение людей в достаточно короткие промежутки времени. По статистике наибольшую долю занимает туризм выходного дня, далее следуют небольшие туристские   поездки  ,   меньшую   долю   занимают более длительные поездки.

3.  Пребывание в другом месте, при этом место пребывания не должно быть местом постоянного или длительного проживания. Оно не должно быть связано с трудовой деятельностью (оплатой труда). Этот нюанс следует учитывать, так как поведение человека, занятого трудовой деятельностью, отличается от поведения туриста и не может классифицироваться как занятие туризмом. Еще одним условием является и то, что путешественники не должны находиться в посещаемом ими месте 12 и более месяцев подряд. Лицо, находящееся или планирующее находиться более одного года в определенном месте, с точки зрения туризма считается постоянным жителем и поэтому не может называться туристом.

4.  Выезд людей с места своего постоянного проживания в иную местность, страну в целях туризма. Перемещения в пределах местности постоянного проживания (например, ежедневные поездки на работу) не могут быть отнесены к туризму. По статистике внутреннего туризма, ограничены категории населения, которые следуют ежедневно на работу на определенные временные промежутки и расстояния. Так, для небольшого города это 20—30 минут при расстоянии в несколько километров, для крупного города — поездки на работу продолжительностью до трех часов на расстояние 50—100 км. Учитывается и минимальный промежуток отсутствия жителя в этом месте, а также отличия и особенности местностей и административных территорий. Для жителя небольшого поселка поездка на 70 км считается дальним путешествием. В то же время, в крупных городах это расстояние находится в пределах городской черты.

5.  Оплата труда из источника в посещаемом месте. Суть данного критерия состоит в том, что главной целью поездки не должно быть осуществление деятельности, оплачиваемой из источника в посещаемом месте. Любое лицо, въезжающее в какую-либо страну для работы, оплачиваемой из источника в этой стране, считается мигрантом, а не туристом. Это относится не только к международному туризму, но и к туризму в пределах одной страны. Каждый человек, путешествующий в другое место в пределах одной страны (или в другую страну) для осуществления деятельности, оплачиваемой из источника в этом месте (или стране), не считается туристом этого места.

Туризм —  это не только экономическая отрасль, но так же многоуровневая организационная структура. Управлять структурой — значит рационально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками. Такая структура создается прежде всего, для распределения между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Тема  данной курсовой работы очень актуальна, так как организационная структура управления адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Под структурой управления предприятия понимается состав и подчиненность его управленческих звеньев выполняющих определенные функции управления производством. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий.

Достижение  целей организации зависит от трех факторов:  

• выбранной стратегии;
• организационной структуры;
• каким образом данная структура функционирует.

Различия в  организационных структурах компаний определяют технику и технологию управления ими. От структурных форм во многом зависит также эффективность управления фирмой.

Таким образом, правильно выбранная стратегия, организационная структура и  ее рациональное функционирование позволяют  туристической фирме добиваться поставленных целей и быть конкурентоспособными на мировом рынке.

Целью данной работы является формирование организационной структуры управления новой хозяйственной единицы, проведение реорганизационных мероприятий в организации,  реструктурирование целевых установок организации, а также изменение ее стратегических ориентиров.

1. Разработка стратегии развития компании на 5-10 лет

1.1 Стратегический анализ деятельности  компании по методике SWOT-анализа.

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон.

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз.

SWOT – анализ турфирмы « Мечта»

Внутренняя  среда
Удобный сайт, для клиентов в интернете Низкая активность в поиске новых партнеров и клиентов
S W O T	Возможности	Угрозы
	Обучение персонала Повышение качества туров Увеличение количества и направлений туров	Падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей Увеличение и ужесточение конкуренции
Сильные стороны	Сильные стороны  и возможности	Сильные стороны  и угрозы
Расположение офиса в центре города Большой ассортимент, предлагаемых направлений курортного и др.видов отдыха Возможность составления индивидуального тура Налаженная технология работы с принимающей стороной Наличие постоянно расширяющейся базы частых клиентов Наличие необходимых финансовых ресурсов Наличие навыков и профессионализма у сотрудников	Используя свои сильные стороны и возможности, турфирма может осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса	Ужесточение контроля качества предоставляемых тур.услуг со стороны законодательства Появление конкурентов с более выгодными предложениями
Слабые стороны	Слабые стороны  и возможности	Слабые стороны  и угрозы
Слабая маркетинговая политика Низкая квалификация гидов Ограничен выбор отелей Высокие цены	Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Ежегодная проверка специалистов на компетентность Увеличение  количества отелей в ассортименте Гибкая ценовая политика	Ценные специалисты могут перейти к конкурентам, в поисках лучших условий труда Отели сотрудничают только с туроператорами
Внешняя среда
Повышение цен на авиаперелеты ( в связи с повышением цен на топливо ) Мировой экономический кризис Различные политические факторы ( террористические акты, гражданские войны )

 

Таким образом, SWOT анализ турфирмы «Мечта» дает нам понимание собственных сил и возможность оценить текущее состояние. Однако от выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «Мечта» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы – высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Проанализировав сильные и слабые стороны нашей турфирмы, угрозы и возможности внешней среды фирмы, мы можем выбрать стратегию дальнейшего развития турфирмы «Мечта».

1.2 Модель пяти сил конкуренции  (модель М. Портера) для данной  компании.

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность  конкуренции в любой отрасли.

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Модель пяти сил конкуренции М.Портера является мощным инструментом при систематической  диагностике конкурентных сил, влияющих на отрасль, и определении степени воздействия каждой из них на ее привлекательность.

Анализ пяти конкурентных сил для туристской фирмы «Мечта»:

1. Анализ угрозы появления продуктов-заменителей.

Данная угроза небольшая, но все-таки есть. Главные продукты-заменители: самостоятельно организованный отдых в пригородах и поездки на моря с помощью автотранспорта.

2. Анализ угрозы появления новых игроков.

Каждый день появляются новые турфирмы и претендуют на свою долю на рынке туристических услуг, поэтому данная угроза велика.

3. Анализ рыночной власти поставщиков.

Поставщики  сырья, компонентов, рабочей силы и  услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики для данной турфирмы и  принимающая сторона устанавливают свою стоимость номеров для туристов, что делает их влияние на рынке довольно высоким.