Проектирование организационных структур управления

  иметь минимальное количество уровней  управления и рациональные связи  между органами управления;

  быть  экономичной, минимизировать затраты  на выполнение управленческих функций.

  Количественные  критерии (характеризуют экономический  эффект):

  трудовые  показатели (экономия живого труда  в сфере управления — численность  аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

  финансовые  показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и  др.);

  показатели  экономии времени путем внедрения  прогрессивных управленческих технологий.

  Качественные  критерии (характеризуют социальную эффективность)

  уровень квалификации менеджмента;

  обоснованность  принимаемых решений;

  организационная культура;

  управляемость организации;

  удовлетворенность трудом;

  морально-психологический  климат;

  сплоченность  трудового коллектива;

  авторитет менеджмента организации;

  2.2 Механизм проектирования структуры управления 

  Необходимо  широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

  Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

  Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми  организационными формами, которые  не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

  Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный  подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был  подменён работой по внедрению и  использованию автоматизированных систем управления.

  В-третьих, создание структуры должно опираться  не только на опыт, аналогию, привычные  схемы и интуицию, но и на научные  методы организационного проектирования;

  В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих  методологией формирование организационных  систем.

  До  последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно  нормативным характером, недостаточным  разнообразием, что приводило к  механическому переносу применявшихся  в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат  управления на самых разных уровнях  повторял одни и те же схемы. С научной  точки зрения слишком узкую трактовку  получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала  вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения  их состава и комбинации в разных условиях.

  Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных  звеньев системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое  установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется  при решении проблем, связанных  с созданием корпораций, акционерных  обществ, финансово-промышленных групп.

  Процесс формирования организационной структуры  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

  Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям15:

  Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углублённое  проектирование как организационной  структуры, так и др. важнейших  аспектов системы (способность переработки  информации).

  Разработка  состава основных подразделений  и связей между ними – заключается  в том, что предусматривается  реализация организационных решений  не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач  между ними и построения внутриорганизационных  связей. Под базовыми подразделениями  понимаются самостоятельные структурные  единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут  иметь свою внутреннюю структуру.

  Регламентация организационной структуры –  предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава  внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение  проектной численности подразделений; распределение задач и работ  между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей  эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной  структуры.

  Когда требуется взаимодействие многих звеньев  и уровней управления, разрабатываются  специфические документы – органиграммы.

  Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному  критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

  Процесс организационного проектирования состоит  в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при  рассмотрении, оценки и принятия к  практической реализации наиболее эффективных  вариантов организационных решений.

  Существуют  взаимодополняющие методы:

  Метод аналогий состоит в применении организационных  форм и механизмов управления, по отношению  к проектируемой организации. К  методу аналогий относится выработка  типовых структур управления организаций  и определение границ и условий  их применения.

  Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных  организационных характеристик  и соответствующих им организационных  форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о  характере и взаимоотношений  звеньев аппарата управления и отдельных  должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного  типа в конкретных отраслях, а также  разработку отдельных нормативных  характеристик аппарата управления для этих организаций.

  Типизация решений является средством повышения  общего уровня организации управления. Типовые организационные решения  должны быть, во-первых, вариантными, а  не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми  и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко  сформулированных условий, для которых  рекомендуется соответствующая  типовая форма организационной  структуры управления.

  Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или  перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

  К экспертным методам следует отнести  также разработку и применения научных  принципов формирования организационных  структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих  принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры  исходя из системы целей, отделение  стратегических и координационных  функций от оперативного управления, сочетание функционального и  программно-целевого управления и целый  ряд других.

  Особое  место среди экспертных методов  занимает разработка графических и  табличных описаний организационных  структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей  организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а  также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности  организационных структур.

  Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы:

  Разработка  системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для  увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов;

  Экспертный  анализ предлагаемых вариантов организационной  структуры с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому  подразделению, определения отношений  руководства, подчинения, кооперации подразделений  исходя из взаимосвязей их целей и  т.п.;

  Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным  видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать). 

  2.3 Тенденции проектирования  структур управления 

  Рассмотрение  принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную  необходимость моделирования и  выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей  степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента.46 Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа.

  При формировании новых организационных  структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области  менеджмента, адаптировав его к  российской экономической ситуации переходного периода.17

  Разумно созданная структура системы  управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта  управления и обеспечивает целостность  системы. Она связывает отдельные  элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и  организацию планирования, оперативного управления, способы организации  работ и их координацию, дает возможность  измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура  влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения  информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке  кадров.