Проектирование организационных структур управления

  Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия.7 Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

  Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает  при иерархичности построения системы  управления, то есть при наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

  В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента.

  Соответственно  используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

  Между всеми названными выше составляющими  ОСУ существуют сложные отношения  взаимозависимости: изменения в  каждой из них (скажем, числа элементов  и уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.8 

  1.2 Классификация структур  управления 

  В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития. Исторически  первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер11. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы12:

  четкое  разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных  специалистов;

  иерархичность управления, при которой нижестоящий  уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

  наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

  дух формальной обезличенности, характерной  для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

  осуществление найма на работу в соответствии с  квалификационными требованиями к  данной должности, а не с субъективными  оценками.

  Рассмотрим  каждую структуру по подробнее.

  Линейная  структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 1). Эта структура характеризуется  четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно  только одному вышестоящему лицу и  через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается  иерархическая лестница по подчиненности  и ответственности.15 Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. 

  Преимуществом линейной структуры является простота применения.16 Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

  Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что при  сохранении единоначалия по отдельным  функциям управления формируются специальные  подразделения, разработки которых  обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.17

  Создание  функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения  соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

  Традиционные  функциональные подразделения предприятия  – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области  функций, имеющиеся на каждом предприятии  для обеспечения достижения его  целей.

  Если  размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно  разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании  преимуществ специализации и  избежание перегрузки руководства.18

  Руководители  функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим  подразделениям. При такой структуре  достигается высокий уровень  специализации, что позволяет разрабатывать  более обоснованные и квалифицированные  решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и  множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения  получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем  и низшем уровне, что приводит к  ослабеванию горизонтальных связей.

  Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют стандартных  управленческих решений.19 

  К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

  Основные  преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей  по оперативному управлению производством  в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

  Основу  линейно-функциональной структуры  составляет «шахматный» принцип  построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.20

  Основная  роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

  Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового  отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися  официальными документами после  подписания линейными руководителями.

  Основным  достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым компетентность управления в целом.

  Использование линейно-функциональной структуры  эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и  редко меняющиеся функции. Все достоинства  проявляются в управлении организациями  с массовым или крупносерийным типом  производства, а также при хозяйственном  механизме затратного типа, когда  производство наименее восприимчиво к  прогрессу в области науки  и техники. 1

  структура управления 

  Преимуществом линейно-функциональной структуры  является возможность получить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников; точно определить места  и необходимые ресурсы (особенно кадров); способствует стандартизации, формализации и программированию процесса; а так же простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

  Дальнейшим  развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.2

  Штаб  подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать  решения, а лишь выполняет функции  совещательного органа, готовящего проекты  решений. Главная задача линейных руководителей  заключается в координации действий функциональных звеньев и направление  их в русло общих интересов  организации. 

  Такая структура благодаря объединению  функциональных специалистов в одном  органе управления обеспечивает оперативность  и качество решений за счет их всестороннего  обоснования. Она практически исключает  противоречивые распоряжения и позволяет  освободить линейных руководителей  от деятельности по координации работы различных служб.

  Главные достоинства линейно-штабной структуры  управления заключаются в значительном повышении эффективности использования  управленческого потенциала для  решения экстренных задач.

  Однако  управленческие системы с линейно-штабной  структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных  советов, коллегий, комиссий для координации  и выработки решений.

  Линейно-штабная  структура управления создается  для ликвидации последствий стихийных  бедствий, оперативного решения неординарных задач.3

  Дивизиональная  организационная структура. Особенно явно новая организационная структура  проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров  и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения  потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.4

  Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

  Производственные  отделения могут строиться по трем критериям:

  по  выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая ориентация);

  по  ориентации на потребителя (потребительская  ориентация);

  по  обслуживаемым территориям (региональная специализация).

  Соответственно  модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально - региональная, дивизионально – технологическая  и дивизионально - продуктовая структуры  управления.5