Проектирование организационных структур управления

  Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время  большинство производителей потребительских  товаров с диверсифицированной  продукцией используют структуру организации.6 При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам, руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

  Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа или рынок  имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для  предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную  на потребителя. Данный тип организационной  структуры находит применение в  специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами  общеобразовательных программами  возникли специальные отделения  для обучения взрослых, повышения  квалификации и т.д.

  Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то более  целесообразным является применение организационной  структуры по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия  с клиентами, а также связь  между его подразделениями.

  Преимущества  девизиональной структуры: различные  типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель – обеспечить более  эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.

  Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или  удовлетворения потребностей покупателей.

  Региональная  – более эффективно учитывать  местное законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон.

  Структура, ориентированная на потребителя  – дает возможность наиболее качественно  учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более  всего зависит.

  Таким образом, выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на одном из приведенных факторов, который наиболее важен с точки зрения обеспечения  реализации стратегических планов предприятия  и достижение его целей.

  Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение  внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения рассматриваются как  центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для  повышения эффективности работы.

  Разновидностями органических структур управления являются проектные, матричные и бригадные  формы организации управления.27

  Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая  для решения конкретной комплексной  задачи (разработки проекта и его  реализации).

  Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий  или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.8 Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

  Руководители  проектов сами формируют команды  работников, распределяют задачи между  работниками. По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению  ресурсов и усложняет поддержание  и развитие производственного и  научно- технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. 
 
 

1.3 Типичные недостатки  действующих структур  управления 

  Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов  людей, работающих на достижение единой цели.15 Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

  В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.16

  Дальнейшие  разработки позволили существенно  дополнить перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

  Среди недостатков линейной структуры  отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия, перегрузка управленцев  верхнего уровня, повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.17 Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

  Таким образом, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

  Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  функциональной структурой.

  Специализация функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий.18 Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

  Также к числу недостатков можно  отнести:

  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными  службами;

  длительную  процедуру принятия решений и  иерархию в структуре взаимоотношений;

  снижение  ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в  выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

  дублирование  и несогласованность указаний и  распоряжений, получаемым работниками  и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

  Недостатками  линейно-функциональной структуры  являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений.19 Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

  К недостаткам линейно - штабной структуры  можно отнести недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют  в его выполнении; тенденции к  чрезмерной централизации управления, недостатки, аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.10

  Таким образом, линейно - штабная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной  философии качества.

  Недостатками  девизиональной структуры является то, что структуры привели к  иерархичности – вертикали управления.11 Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

  Таким образом, при данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

  К недостаткам проектной структуры  управления относится следующее:12

  при наличии нескольких организационных  проектов или программ проектные  структуры приводят к дроблению  ресурсов и заметно усложняют  поддержание и развитие производственного  и научно-технического потенциала компании как единого целого;

  от  руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

  формирование  проектных групп, не являющихся устойчивыми  образованиями, лишает работников осознания  своего места в компании;

  при использовании проектной структуры  возникают трудности с перспективным  использованием специалистов в данной компании;

  наблюдается частичное дублирование функций.

  Таким образом, возможности воплощения принципов  современной философии качества определяются формой управления проектами.

  Недостатками  матричной структуры является следующее:13

  сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и  соответствующая организационная  культура;

  структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

  она является трудной и порой непонятной формой организации;