Проектирование и корректировка организационной структуры предприятия

1. Организация.

 

6.  Сбыт продукции.
1. Прогнозирование.
2. Перспективное планирование.
3. Текущее планирование.
4. Оперативное управление.
5. Анализ, контроль, учет.

 

7. Транспорт.
1. Оперативное управление.
2. Анализ, контроль, учет.

 

8.   Финансы.

1. Прогнозирование.
2. Перспективное планирование.
3. Текущее планирование.
4. Оперативное управление.
5. Анализ, контроль, учет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2 Структуризация , основанная на концепции В.Г.  Колосова.

 

 

 

5.3 Структуризация по методике Перегудова-Сагатовского, основанной на концепции системы,

учитывающей среду и целеполагание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.4   Структуризация  системы по методике, базирующейся  на концепции деятельности.

 

 

 

 

 

7. Экспертная оценка обобщенной  структуры целей и

функций.

 

 

 

После формирования итоговой структуры целей и функций деятельности предприятия, производим оценку относительной значимости каждого элемента полученной в итоге структуры. Оценка элементов структуры по нескольким элементам одновременно производится с помощью методики Паттерн.

Вначале оцениваются все элементы каждого уровня по каждому “ветвлению” обобщенной структуры. Затем, при  умножении оценок низлежащих уровней на оценки вышестоящих уровней получаем итоговые оценки на уровне всей структуры.

При оценки элементов используют следующие  критерии:

 

1. Получение максимальной прибыли.
2. Взаимная важность.
3. Устойчивое положение фирмы

 

 

 

 

1.Надсистема

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      2.Подсистема.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       3.Актуальная среда.

 

 

 

 

 

4. Собственно система.

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Выводы и рекомендации по усовершенствованию организационной

структуры.

 

 

 

После получения итоговых оценок происходит формирование  управленческого аппарата и распределение полномочий по исполнителям (см. обобщенную структуру).

Если проанализировать полученную организационную структуру, можно  сделать вывод, что наибольшую долю функций и полномочий получил  генеральный директор нашего предприятия. Это произошло потому, что наиболее важные вопросы ,касающиеся  взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике предприятия, легли на плечи генерального директора. В связи с этим   мы можем посоветовать  перераспределить часть полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, в частности, на заместителя генерального директора по производству, главного инженера и заместителя по административно-хозяйственным вопросам, т.к. получилось, что их должности выполняют наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора следует перенести на начальников производств, которые оказались менее загруженными  по сравнению с другими.

Также следует обратить внимание на большую  долю функций, которые выполняет  отдел маркетинга. Это объясняется  сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем предложить в перспективе  расширить маркетинговый отдел за счет новых  квалифицированных кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

 

1. Введение.
2. Описание предприятия
3. Выбор методик структуризаций целей и функций и их краткая

    характеристика.

1. Методика Уемова-Кошарского, базирующаяся на двойственном

      определении  системы.

2. Методика Перегудова-Сагатовского, основанная на концепции

       системы,  учитывающей среду и целеполагание.

3. Методика, базирующаяся на концепции деятельности.
4. Алгоритм решения задачи.
5. Построение структур целей и функций и их анализ.
6. Построение обобщенной структуры целей и функций.
7. Экспертная оценка обобщенной структуры целей и функций.
8. Выводы и рекомендации по усовершенствованию организационной

        структуры.