Информационное  обеспечение принятия решений.

       Самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого  решения – это владение достоверной  и качественной информацией. Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей, и ситуаций. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

       Если  информацию получить по приемлемой цене не просто, но такая возможность  скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим  фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. На рис. 1 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.

               

Рис. 1. Зависимость между стоимостью дополнительной информацией

                           и выгодой от ее приобретения

где: величина В_И – это выгоды от добытой информации, а величина Р_И – расходы на эту информацию.

       По  варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в  какой руководство готово платить  за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных  и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

       По  варианту «В» расходы на получение  дополнительной информации перекрываются  выгодами до определенной точки, показанной на рисунке. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

       По  варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше. [4]

 

Роль  поведенческих факторов в принятии решений.

       Многие  из факторов, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

       Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной  список каждого может показать, как  они воспринимают проблемы и реагируют  на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение  одной и той же проблемы в зависимости  от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Как указано выше, от способа  обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место  точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

       Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему  будет трудно объективно оценить  текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал  выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические  факторы и личностные особенности  сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более  высокого качества влечет за собой  рост издержек; некоторые потребители  будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка  автоматической производственной линии  может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В  то же время упрощенная работа может  оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут  прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

       Проблема  процесса принятия решений состоит  в сопоставлении минусов с  плюсами целях получения наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии  достижения желаемого конечного  результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемым для руководителей  организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения. [2]

       Таким образом, говоря о поведенческом  факторе, следует отметить то, что  многочисленные психологические факторы  и личностные особенности непосредственно  сказываются на процесс принятия решений.

Методы  принятия решений.

       Методы - это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема. Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

       1. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

       2. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

       3. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

       4. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

       5.  Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

       6. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

       7. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления. [1]

       Схема процесса принятия решения.

       Процесс принятия решений представляет собой  последовательную реализацию следующих  этапов:

        

   

 

  

  

 
 
 

Рис. 1.Процес принятия решений.

 
 

Описание  реальной ситуации управленческого решения.

       Рассмотрим  процесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ОАО НТМК. Над крупным, градообразующим предприятием возникла реальная угроза банкротства из-за того, что предприятием "Тагилэнергоремонт" был подан иск в суд.

       Советом директоров ОАО НТМК было организовано собрание аукционеров и кредиторов комбината на котором и предполагалось принять решение по данному вопросу.

       250 человек из разных регионов  России встретились 26 ноября 1999  года на собрании кредиторов ОАО НТМК.

       Я попытаюсь проанализировать то, как  происходил процесс принятия решения на данном собрании.

       Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

       Проблемной  ситуацией, которая привела к  данному собранию является то, что у НТМК имеется большая кредиторская задолженность, которая копилась годами, и на 1 октября 1999 года составляет 9 миллиардов 708 миллионов рублей.

       При анализе данной ситуации, следует  учесть, что все эти миллиарды  это тяжелое наследство прошлых  лет, когда комбинат работал с  большими убытками и прежнее руководство покрывало их за счет кредитов. [14] С приходом на комбинат в качестве генерального директора Сергея Носова НТМК постепенно перестал жить в долг, а последние месяцы начал работать прибылью, рентабельность поднялась до 15%. Комбинатом выполняются все текущие платежи в бюджет, погашены долги по заработной плате, происходит постоянное увеличение заработной платы, производятся текущие обязательства перед "Свердловэнерго", "Газпромом", планируется выплатить дивиденды владельцам акций ОАО НТМК (надо сказать, что выплата не производилась 4года) – таким образом, это является всероссийским экономическим событием. [11] Все эти положительные моменты связаны с увеличением темпов производства.

       Комбинат  поддерживает Тагилбанк, исправно выполняя свои обязательства, а Тагилбанк является очень важным кредитным учреждением для трети жителей города, которые держат там свои сбережения.

       Сравнительный анализ процентов по вкладам. [10]

 

       Наметились  улучшения и в социально-культурной жизни металлургов.