По
характеру целей принимаемые
решения могут быть представлены
как:
а)
текущие (оперативные);
б)
тактические;
в)
стратегические.
По
причинам возникновения УР делятся
на:
а)
ситуационные, связанные с характером
возникающих обстоятельств;
б)
по предписанию (распоряжению) вышестоящих
органов;
в)
программные, связанные с включением
данного объекта управления в определенную
структуру программно-целевых отношений,
мероприятий;
г)
инициативные, связанные с проявлением
инициативы системы, например в сфере
производства товаров, услуг, посреднической
деятельности;
д)
эпизодические и периодические,
вытекающие из периодичности воспроизводственных
процессов в системе (например, сезонности
сельскохозяйственного производства,
сплава леса по рекам, геологических
работ).
Важным
классификационным подходом служат
исходные методы разработки УР. К их числу
можно отнести:
а)
графические, с использованием графоаналитических
подходов (сетевых моделей и методов,
ленточных графиков, структурных
схем, декомпозиции больших систем);
б)
математические методы, предполагающие
формализацию представлений, отношений,
пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в)
эвристические, связанные с широким использованием
экспертных оценок, разработки сценариев,
ситуационных моделей.
По
организационному оформлению УР делятся
на:
а)
жёсткие, однозначно задающие дальнейший
путь их воплощения;
б)
ориентирующие, определяющие направление
развития системы;
в)
гибкие, изменяющиеся в соответствии
с условиями функционирования и
развития системы;
г)
нормативные, задающие параметры протекания
процессов в системе. [7]
Поскольку
решения принимаются людьми, то их
характер во многом несёт на себе отпечаток
личности менеджера, причастного к их
появлению на свет. В связи с этим принято
различать уравновешенные, импульсивные,
инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные
решения принимают менеджеры, внимательно
и критически относящиеся к своим действиям,
выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Обычно, прежде чем приступить к принятию
решения, они имеют сформулированную исходную
идею.
Импульсивные
решения, авторы которых легко генерируют
самые разнообразные идеи в неограниченном
количестве, но не в состоянии их как следует
проверить, уточнить, оценить. Решения
поэтому оказываются недостаточно обоснованными
и надёжными, принимаются «с наскока»,
«рывками».
Инертные
решения становятся результатом
осторожного поиска. В них наоборот
контрольные и уточняющие действия преобладают
над генерированием идей, поэтому в таких
решениях трудно обнаружить оригинальность,
блеск, новаторство.
Рискованные
решения отличаются от импульсивных
тем, что их авторы не нуждаются в тщательном
обосновании своих гипотез и, если уверены
в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные
решения характеризуются тщательностью
оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным
подходом к делу. Они в ещё меньшей степени,
чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные
виды решений принимаются, в основном,
в процессе оперативного управления
персоналом. Для стратегического и тактического
управления любой подсистемы системы
менеджмента принимаются рациональные
решения, основанные на методах экономического
анализа, обоснования и оптимизации. [5]
Критерии
принятия решения.
В
основе процесса принятия решений по
управлению фирмой лежат четыре основных
принципа, игнорирование которых (полное
или частичное) может привести к ошибочным
решениям и неудовлетворительным результатам.
Соблюдение же этих принципов дает возможность
принимать качественные решения на всех
уровнях организации.
Первый
принцип – это принцип организационного
соответствия. Форма организации должна
быть приспособлена к бесперебойному
осуществлению связей, что облегчает как
процесс принятия решений, так и контроль
за их выполнением. Нельзя не учитывать
и того факта, что полномочия и ответственность
все больше переходят "из рук в руки".
Только возлагая на менеджеров ответственность
за результаты их решений можно подготовить
лучшие руководящие кадры.
Второй
принцип : политика, стратегия и
цели должны быть настолько
четко сформулированы, чтобы они позволяли
принимать решения общего характера, касающихся
новых видов деятельности, выходящей за
пределы сегодняшних потребностей.
Третий
принцип требует иметь достаточное
количество надежных данных об изменяющейся
обстановке, необходимых для поддержания
эффективных связей между менеджерами
высшего уровня и более низкими уровнями
функционирующих подразделений организации.
Чрезвычайно важно производить отбор
имеющихся данных таким образом, чтобы
менеджеры высшего уровня имели в своем
распоряжении только те факты, которые
им действительно нужны, и не были перегружены
не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый
принцип предусматривает гибкость,
без которой могут остаться неиспользованными
бесчисленные возможности. При идеальных
условиях (наличие точных критериев, ясных
целей и полной информации) потребность
в менеджерах, принимающих решения, была
бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на
любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко
не в идеальном мире и постоянно существует
потребность в квалифицированных менеджерах,
определяющих оптимальные направления
действий организации. По своей природе
перечисленные принципы являются универсальными
и их необходимо придерживаться в управленческой
и предпринимательской деятельности.
[2]
Отметим,
что менеджеры обычно принимают
решения, которые сопряжены с определенными
обязательствами и необходимостью претворять
их в жизнь. Если решение принято, трудно
его изменить. Процедура анализа по поводу
альтернатив при принятии решений отличается
от процедуры при причинно-следственном
анализе.
Само
решение может принимать ряд
форм и представлять: стандартное решение,
при принятии которого существует фиксированный
набор альтернатив; бинарное решение (да
или нет); многовариантное решение (имеется
очень широкий спектр альтернатив); инновационное
решение, когда требуется предпринять
действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболее
распространенный тип решений –
это стандартное решение.
Аналитические
шаги, необходимые для его принятия,
применимы также и для остальных
типов решений. При принятии любого типа
решений опыт менеджера включается с первого
шага и используется в ходе всего этого
процесса. Если в причинно-следственном
анализе необходимо опасаться "любимых
причин" менеджеров, то при принятии
решений можно стать жертвой "излюбленных
альтернатив". В этом случае предпочтение
"излюбленному варианту" может исказить
весь анализ и привести к заранее известному
выбору. [8]
Основные
этапы решения
проблемы.
Диагностирование
сложной проблемы - это осознание
и установление причин затруднений
и имеющихся возможностей их преодоления.
К признакам наличия проблем
в организации относятся: низкая
прибыль; относительно малый сбыт продукции;
низкая производительность труда и
качество продукции; чрезмерные издержки
в производственном процессе, различные
конфликты в организации и
большая текучесть кадров. Выявление
этих симптомов позволяет определить
общие проблемы в данной организации.
Для более детального анализа
существующих проблем необходимо собрать
предварительную информацию, касающуюся
состояния внешней и внутренней
среды организации.
Причины
затруднений чаще всего зависят
от конкретной ситуации и конкретных
руководителей: возможно, это недостаточное
количество работников необходимой
квалификации; отсутствие прогрессивной
технологии как руководства различными
процессами, связанными с функционированием
организации, так и непосредственно
производственным процессом; острая конкуренция;
иногда даже действующие законы и
нормативные акты в данной стране.
Формулировка
набора альтернатив или альтернативных
решений является принципиально
важным моментом. Очень часто непродуманные
немедленные действия приводят к
усугублению данной проблемы. Желательно
выявить максимум возможных действий,
которые помогли бы решить данную
проблему, а затем проранжировать
возможные действия по своей эффективности
и реализуемости. Рассмотрим процесс
анализа альтернатив:
а)
если проблема была определена правильно,
альтернативы тщательно взвешены, и
им дана обоснованная оценка, принять
решение относительно просто.
б)
если проблема оказалась весьма сложной,
и возможные альтернативы не отвечают
оптимальному (желательному) результату,
в этом случае значительную роль играет
имеющийся опыт в данной области
деятельности.
Решение
окажется более оптимальным, если оно
будет согласовано с теми, кого
непосредственно затрагивает, или
с теми, кто помогал в подготовке
принятия данного решения. В связи
с этим, для успешной реализации
любого значимого решения целесообразно
привлекать к его выработке наибольшее
количество сотрудников организации.
После
того, как решение принято, и начало
осуществляться, обязательно необходимо
установление обратной связи. Система
контроля необходима для обеспечения
оптимального исполнения данного процесса
или действия. Обратная связь позволяет
руководителю частично корректировать
принятое решение, и способствовать
его лучшей реализации.
Оценка
результатов реализации решений
позволяет учесть имеющийся опыт
просчетов и недостатков в
последующей работе. [3]
Факторы,
влияющие на процесс
принятия решений.
Поскольку
принятие решений зависит как
от личности ЛПР и его психологических
особенностей, так и от объективных
условий, в которых он находится,
все факторы, влияющие на этот процесс,
можно разделить на две большие
группы — личностные (субъективные)
и ситуационные (объективные).
ЛИЧНОСТНЫЕ
ФАКТОРЫ определяются своеобразием психических
процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих
на процесс принятия решений. Поэтому
их можно представить в виде трех уровней,
соответствующих традиционной психической
структуре личности. К ним относятся психические
процессы, психические состояния и психические
свойства.
Психические
процессы. Психические процессы обычно
разделяют на три основных вида: познавательные,
волевые и эмоциональные. Наиболее важную
роль среди них в процессе принятия решений
играют познавательные, или когнитивные,
процессы, к которым относят ощущение,
восприятие, память, мышление, представление,
воображение и внимание.
Психические
состояния. В современной психологии
под психическим состоянием понимается
целостная реакция личности на внешние
и внутренние стимулы, направленная на
достижение некоторого полезного результата.
Психические состояния очень изменчивы
и мало подвластны человеку. Они полностью
характеризуют содержание психики людей,
но в различные моменты и периоды времени.
Из данного определения следует вывод,
что психические состояния зависят как
от конкретной ситуации, в которой находится
человек, так и от его индивидуальных психологических
особенностей. Можно привести такие примеры
психических состояний, как бодрость,
усталость, утомление, психическое пресыщение,
информационная перегрузка, апатия, депрессия,
эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация,
тревога, истощение и многие другие.
Психические
свойства. Всю совокупность психических
свойств, или качеств, можно разделить
на два класса: общие и индивидуальные.
К общим свойствам относятся ограничения
индивидуальных возможностей по хранению
и переработке информации. К индивидуальным
свойствам относятся предпочтений и уровень
притязаний личности. Под системой предпочтений
понимают совокупность взглядов, ценностей,
убеждений, интересов, с помощью которых
человек сравнивает альтернативы и принимает
решение