Процесс принятия и реализации управленческих решений

     В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений[4].

     3) Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

     4) Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи[5].

     Это означает, что только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

     Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные  результаты реализации каждой возможной  альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

     Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут  иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

     На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно

сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

     5) Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями[16]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

     Обычно  оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

       Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления».[6]. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет  благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

     Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

     Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

     Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е.

поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

1.3 Процедура принятия решений

     Для того чтобы принять эффективное  управленческое решение, менеджеру  необходимо не только обладать богатым  опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике: методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения, оценку качества управленческих решений.

     Попытаемся  коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

     Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

     Методы  разработки управленческих решений  включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в  разработке управленческих решений. К  ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и другие.

     Организация разработки управленческого решения  предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных  работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

     Технология  разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям  рациональности их осуществления, использования  специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

     Качество  управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или  иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

     Объект  принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия  независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения  являются следующие виды деятельности:

- техническое развитие; 
- организация основного и вспомогательного производства; 
- маркетинговая деятельность; 
- экономическое и финансовое развитие; 
- организация заработной платы и премирования; 
-  социальное развитие; 
-  управление; 
-  бухгалтерская деятельность; 
-  кадровое обеспечение; 
- прочие виды деятельности.

     Решение – результат выбора из множества  вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или  плана работы.

     Правильность  и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Информацию необходимую для принятия решения можно разделить на:

-  входящую и исходящую; 
- обрабатываемую и необрабатываемую; 
-  текстовую и графическую; 
-  постоянную и переменную; 
- нормативную, аналитическую, статистическую; 
-  первичную и вторичную; 
- директивную, распределительную, отчетную.

     Правильно поставленная задача предопределяет необходимость  конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером.

     Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые  в любой сфере деятельности решения  можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии  предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование  прибыли. 

1.4 Анализ и принятие управленческих решений

     В условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения  субъектов рынка достаточно высока[15] . В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов [7].

  Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев .

1) Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

     Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

а) Имеется два  возможных варианта: n=2.

     В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов[8]. Последовательность действий здесь следующая:

- определяется критерий, по которому будет делаться выбор;                          - методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;                                                                                                              - вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

     Возможны  различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

Методы, основанные на дисконтированных оценках;

Методы, основанные на учетных оценках.

     Первая  группа методов основывается на следующей  идее. Денежные доходы, поступающие  на предприятие в различные моменты  времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn - прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле: