Проблемы и пути их решения при формировании кадрового резерва

     Управленческий  резерв Шадринского района сформирован  в порядке внутреннего подбора на основании рекомендаций аттестационной комиссии в порядке должностного роста муниципальных служащих и внешнего подбора из числа лиц, самостоятельно выдвинувших свои кандидатуры. (Приложение №6) Кандидаты включенные в управленческий кадровый резерв уведомлены уведомлением (Приложение №7). Управленческий резерв из 38 должностей сформирован на 26 должностей (68,4%), не сформирован на 12 должностей:

1. Заместитель Главы Шадринского района по социальной политике;
2. Глава Борчаниновского сельсовета;
3. Глава Верхнеполевского сельсовета;
4. Глава Глубокинского сельсовета;
5. Глава Кабанского сельсовета;
6. Глава Ключевского сельсовета;
7. Глава Коврижского сельсовета;
8. Глава Красномыльского сельсовета;

     9  Глава Мингалевского сельсовета;

10. Глава Мыльниковского сельсовета;
11. Глава Песчанотаволжанского сельсовета;

     12   Глава Сухринского сельсовета;

     Уделяется большое внимание профессиональной подготовке лиц включенных в резерв управленческих кадров. Обучение по программе дополнительного профессионального образования прошел 1 человек, на курсы повышения квалификации направлено 7 человек, 22 человека в целях совершенствования знаний основных прав и обязанностей муниципального служащего, планирования и координации управленческой деятельности участвовали в семинарах, совещаниях, плановой учебе аппарата Администрации Шадринского района.

     В течение 2009 года все граждане, включенные в управленческий резерв, проходили стажировку на месте отсутствующего работника, что позволило использовать свои знания и умения для принятия управленческих решений, разрешения конфликтов, приобретения опыта в реализации основных форм, в планировании и координации управленческой деятельности.

     За 2009 год охват состава резерва  управленческих кадров в Администрации Шадринского района формами обучения составил 100%. Из состава резерва управленческих кадров замещена должность начальника управления сельского хозяйства. В 2010году объявлен конкурс на формирование резерва на данную должность.

     Кадровый  резерв муниципальной службы из 133 должностей сформирован резерв на 127 должностей (95.4%). На должности: заведующий отдела ЗАГС и начальник МУ «РУО» резерв сформирован по два человека. Не сформирован резерв:

     Главный   специалист   отдела   архитектуры   Администрации  Шадринского района;

     Главный специалист по общим вопросам  Администрации  Борчаниновского сельсовета;

     Главный   специалист   по   общим   вопросам   Администрации   Кабанского сельсовета;

     Главный   специалист  по   общим   вопросам   Администрации  Коврижского сельсовета;

     Главный специалист по общим вопросам Администрации  Мыльниковского сельсовета;

     Главный  специалист  по  общим вопросам  Администрации Черемисского сельсовета.

     С составом резерва управленческих кадров проводится работа по повышению уровня квалификации. В период с января по июнь 2010 года принимали участие:

     в семинарах и совещаниях аппарата Администрации Шадринского района 3 человека;

     в подготовке проектов (отчетов, программ, правовых актов) на уровне местного самоуправления 8 человек;

     в организации и проведении мер  по реализации ФЗ от 06.10.2003г.№131-ФЗ 16 человек;

     в занятиях «школа молодого руководителя» 10 человек

     Прошли  стажировку на месте отсутствующего работника 6 человек. Охват состава резерва управленческих кадров Администрации Шадринского района формами обучения составляет 73%.

     Главный специалист по муниципальной службе и кадровой работе отправляет информацию по работе с составом резерва управленческих кадров ежеквартально в управление государственной службы и кадров Правительства Курганской области.

     В целях дальнейшего совершенствования  работы с резервом планируется:

     Проведение  конкурсных мероприятий по формированию кадров Шадринского района;

     замещение управленческих должностей из резерва  управленческих кадров Шадринского района

     ведение «Карьерной карты резервиста» на лиц, включенных в резерв управленческих кадров;

     Привлечение резервистов в подготовке проектов (отчетов, программ, правовых актов) на уровне органов местного самоуправления

     Приоритетное  направление на курсы повышения  квалификации лиц, включенных в резерв 1раз в 3 года;

     направление резервистов на обучение по программам дополнительного профессионального образования;

     Проведение  обучающих семинаров, совещаний  для лиц, включенных в резерв.

     В целях дальнейшего совершенствования  работы с резервом планируется ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена, учесть в системе оплаты труда возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов.

     Данные  мероприятия позволят повысить эффективность  использования 
кадрового потенциала, создать систему обновления

     высококвалифицированных специалистов сферы управления Шадринского  района.

 

      Глава 3 Проблемы и  пути их решения при  формировании кадрового резерва 

1. Проблемы  при реализации кадрового резерва

 

     Кадровый  резерв чаще всего формируется путем сбора информации руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в органиации в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

     В организации популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

     Существующий  в органах местного самоуправления механизм формирования кадрового резерва значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем планомерный характер. Свидетельством этого служит высокая доля работников, назначаемых на должности не из резерва. В резерв нередко зачисляют кандидатов без тщательного отбора и оценки, поэтому туда попадают неперспективные работники, а кадровые службы создают лишь видимость серьезной работы по подготовке резерва. Бывает, что работника зачисляют в резерв всего за несколько месяцев до освобождения должности, когда вопрос о ее замещении уже решен. Часто зачисление в кадровый резерв осуществляется лишь по результатам аттестации, что малоэффективно, поскольку аттестация проводится один раз в 2-4 года, а пополнение резерва должно осуществляться постоянно, по мере выбытия кандидатов из резерва.

     При формировании кадрового резерва  ряд вопросов остается за пределами планов мероприятий по реализации программы «Формирование резерва управленческих кадров»:

     отсутствие  или несовершенство методических и  инструктивных материалов, регулирующих работу по формированию резерва;

     недостаточная управленческая подготовка глав муниципальных  образований и их заместителей в основном администрациях сельсоветов;

     слабое  использование потенциала выпускников  высших профессиональных учебных заведений.

     экономия  на обучении муниципальных служащих может принести значительные потери в будущем при ошибках недоученных управленцев.

     Также при формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы

     Еще одна сложность, с которой сталкиваемся при создании кадрового резерва, это нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

     Распространена  и такая проблема - когда часть  сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве - нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов

     в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один – два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

     Руководители    муниципальной    службы    допускают    ряд    ошибок    при формировании кадрового резерва и работы с ним:

     1Все  равны

     Многие  руководители считают, что нужно  одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для управления специалисты. И развитию первых нужно уделять больше  и  внимания,  и ресурсов.  Только  осознав,  что  выделение  среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

     2.Ситуативность

     Случается,    что    формирование    кадрового    резерва    в    муниципальном управлении  происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

     3.Резерв  как угроза

     Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее   формирования   кадрового   резерва   для   замещения   управленческих позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности    как    угрозу    себе.    Чтобы    избежать    таких    последствий, ответственному за  формирование  кадрового резерва  специалисту нужно обеспечить    всех    руководителей    достаточной    информацией    об    их собственных перспективах.

     4.По  протекции

     Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут управленцами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

     5.Не  по собственному желанию

     Если  сотрудник представляет для вас  интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами - и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.