Природа конфликтов. Роль и задачи менеджмента в управлении конфликтами

5.Принуждение-стиль активного поведения, использующийся с целью навязать собственное решение проблемы без учёта интересов других сторон, участвующих в конфликте, а то и в ущерб им.Его выбирают тогда, когда: а)проблема жизненно важна для участника конфликта; б)конфликтующая сторона занимает беспроигрышную позицию и располагает достаточными возможностями для достижения собственной цели; в)субъект конфликта, обладая более высоким рангом, убеждён в правильности своего варианта решения проблемы. Такой стиль часто носит для морально-психологической атмосфера в организации деструктивный характер.

Способ разрешения конфликта определяется стилем конфликтного поведения. Основная задача в урегулировании любого конфликта состоит, во-первых, в придании ему функционально-положительного характера. Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта - его полное или частичное разрешение. При полном разрешении конфликт прекращается как на объективном, так и на субъективных уровнях. При частичном разрешении изменяется внешнее конфликтное поведение, но сохраняется внутреннее стремление к противоборству. В-третьих, отдельное лицо или группа выбирают приоритетный способ разрешения конфликта, наиболее приемлемый и доступный в данных условиях. Необходимо помнить, что каждый из способов эффективен при разрешении определённого типа конфликтов. В-четвёртых, конфликтующая сторона может применять не один, а два или три способа разрешения конфликта. Успешность разрешения конфликта зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, влияющие на этот процесс. Такие факторы можно сгруппировать в восемь типов:

1.Время-наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени ведёт к повышению вероятности выбора такой альтернативы, которая отличается большей агрессивностью.

2.Третья сторона-участие в завершение конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решить проблему. Установлено, что такой фактор положительно влияет на разрешение конфликта.

3.Своевременность-стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Чем меньше противодействия - тем меньше ущерба - тем меньше обиды и претензий-тем больше возможностей для того чтобы договориться.

4.Равновесие позиций - если конфликтующие стороны равны по возможностям, то они вынуждены искать пути к мирному разрешению проблемы. Конфликты более конструктивно решаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе.

5.Единство ценностей - наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что собой представляет приемлемое решение. Конфликты  более регулируемые, если у участников есть общая система ценностей, целей и интересов.

6.Культура - высокий уровень общей культуры снижает вероятность насильственного разрешения конфликта. Более конструктивно решаются конфликты в том случае, когда оппонентов отличают высокие деловые и нравственные качества.

7.Опыт(пример)-наличие опыта решения подобных проблем у одного из оппонентов, знание примеров разрешения аналогичных конфликтов.

8.Отношения - хорошие отношения оппонентов до конфликта способствуют более полному разрешению противоречий.

Управление конфликтом - воздействие на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися  нормами взаимоотношений. Выделяют несколько основных методов управления конфликтами:

-Внутриличностные методы. Один из методов, который заключается в правильной организации собственного поведения, в умении высказать собственную точку зрения, не вызывая у оппонента защитной реакции. При этом продуктивно пользоваться способом «я - сообщение», которое позволяет высказать свою позицию таким способом, который не обвиняет собеседника в неправоте.

-Структурные методы. Эти методы воздействуют на участников организационных конфликтов, которые возникают из - за ошибок в распределении функций, прав и ответственности, как следствие плохой организации труда, несправедливой системы мотивации труда и стимулирования работников. Эффективным методом управления конфликтом в таких случаях является разъяснение требований к работе. Он реализуется посредством должностных инструкций и документов, регламентирующих права, ответственность и распределение функций.

-Метод использования координационных механизмов. Он заключается в привлечении структурных подразделений или должностных лиц для решения спорных вопросов. Самый распространённый механизм такого метода-иерархия полномочий, которая упорядочивает процесс принятия решений.

-Метод разработки общеорганизационных целей. Он позволяет консолидировать сотрудников, направить их усилия на достижение общей цели, что минимизирует возможность развития конфликтных ситуаций.

-Метод разработки систем вознаграждения. Справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение сотрудников и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

-Межличностные методы. При наличии конфликтной ситуации участники выбирают такой стиль поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Помимо указанных выше стилей конфликтного поведения, следует учитывать и такие формы, как принуждение и решение проблемы.

-Метод принуждения - попытка в  агрессивной форме навязать собственную позицию, не учитывая мнение оппонента. Этот метод используется руководителями, имеющими большую власть над подчинёнными, но недостатком этого метода является подавление инициативы и односторонность видения проблемы. Подобный метод часто вызывает возмущение у наиболее образованной и молодой части персонала.

-Метод решения проблемы. Этот метод используется в тех случаях, когда задачей разрешения конфликтной ситуации является не достижение собственной цели за счёт других, а поиск оптимального варианта преодоления конфликтной ситуации. Управление конфликтом посредством такого метода осуществляется в следующем порядке: а)определение проблемы как категории цели, а не решения; б)определение решения, устраивающего конфликтующие стороны; в)концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах оппонента; г)создание атмосферы доверия ,увеличение взаимного влияния и обмена информацией; д)создание позитивного отношения друг к другу, минимизация негативных эмоций при общении.

-Метод переговоров. Как метод управления конфликтами представляет собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Этот метод применим при наличии определённых условий: существовании взаимозависимости, отсутствие различий в полномочиях участников конфликта, компетентность участвующих сторон, соответствие стадии конфликта.

-Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для управления конфликтными ситуациями. Они предполагают решение конфликта с позиции силы, однако бывают ситуации, когда такой вариант является единственно действенным.

От эффективности управления конфликтом зависит  многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин для последующих столкновений, деятельность организации в целом.

Практика показывает, что сложилось три способа управления конфликтом: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Уход от конфликта - метод, преимущество которого состоит в том, что решение принимается оперативно. Такой метод целесообразно применять в следующих случаях:

1.Проблема,лежащая в основе конфликта, слишком банальна.

2.Наличие более важных проблем, требующих своего решения.

3.Потребность выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения.

4.Подключение других сил дря разрешения конфликта.

5.Наличие страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Он оправдан в условиях неопределённости, невозможности предвидеть последствия, предсказать варианты развития событий.

Ещё одна разновидность этого метода-приспособление. Этот метод действует, когда предмет столкновения более важен для другой стороны, когда необходимо минимизировать потери, когда очевидно превосходство другой стороны, когда ощущается собственная неправота.

Сюда же можно отнести метод  сглаживания, который основан на общности сталкивающихся сторон, когда различия между ними не столь значительны. В такой ситуации акцентируется общие черты, а различия преуменьшаются.

Следующий метод-подавление конфликта. Этот метод предполагает несколько вариантов. Например, метод скрытых действий, который рекомендован в следующих случаях:

а)стечение экономических, политических или психологических причин делает открытый конфликт невозможным;

б) нежелание открытого конфликта из за страха потерять имидж;

в) невозможность вовлечь оппонента в активное противодействие;

г) дисбаланс сил, грозящий повышенным риском или излишними издержками.

Эффективным может оказаться и метод быстрого решения, который действует при следующих условиях:

1)острый дефицит времени для принятия обстоятельного решения;

2)резкое изменение позиции оппонента при получении новой информации или под влиянием аргументации;

3)взаимное желание конфликтующих сторон в поиске оптимальных вариантов соглашений;

4)уверенность в том, что скорое решение сократит издержки.[1,с.98]

2.1.Методы воздействия руководителя на разрешение конфликтной ситуации.

Для управления конфликтом наиболее рациональным является использование всего управленческого механизма влияния на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могу быть сведены к следующему.

1.Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей у оппонентов, определить самих участников конфликта.

2.Определить возможность переговоров. После признания факта существования конфликта и невозможности его быстрого решения целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3.Согласовать процедуру переговоров: определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4.Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчётов затрат по каждому из них, с учётом возможных последствий.

6.Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда документы можно составлять на каждом этапе переговоров.

7.Реализовываь принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием решения, а дальше ничего не происходит, возникает более сильный и продолжительный конфликт. Невыполнение обязательств значительно усложняют процесс ведения повторных переговоров.

Неумение понять и исправить ошибки, неспособность разрядить конфликтную ситуацию могут стать причинами постоянной напряжённости. Конфликтом нужно научиться управлять до того, как он приобретает деструктивные свойства. В порядке основных рекомендаций можно указать на такие ориентиры, как:

-умение отличить главное от второстепенного;

-внутреннее спокойствие;

-эмоциональная зрелость и устойчивость;

-знание меры воздействия на события;

-умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

-готовность к любым неожиданностям;

-восприятие действительности такой, какая она есть;

-стремление к выходу за рамки проблемной ситуации;

-наблюдательность;

-дальновидность;

-стремление понять других;

-умение извлекать опыт из всего происходящего.

Руководитель в условия конфликта может оказаться в двух положениях - либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем сторон. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях когда он нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает  несправедливую оценку работы и поведения подчинённых. Поэтому для руководителя крайне важной является конфликтологическая компетентность, которая включает в себя следующие качества:

1.Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми.

2.Формирование у себя и у подчинённых конструктивного отношения к конфликтам в организации.

3.Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях.

4.Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации.

5.Наличие навыков управления конфликтными явлениями.

6.Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.

7.Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.