Природа и сущность конфликтов в организации

3. Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. При анализе данной стратегии важно иметь в виду ряд существенных моментов:

− компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;

− иногда компромисс может исчерпать конфликтую ситуацию. Это наступает при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность;

− компромисс может принимать активную и пассивную формы.

Активная форма компромисса  может проявляться в заключение четких договоров, принятии каких-то обязательств и т. п. Пассивный компромисс —  это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в  тех или иных условиях.

Компромисс часто служит лишь временным  выходом, поскольку не одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью, и основа для конфликта сохраняется. Если компромисс не является равным для  обеих сторон, а одна из них уступает больше, чем другая, то риск возобновления  конфликта становится еще выше .

4. Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (избегание (уход), соперничество, приспособление, сотрудничество, компромисс). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему. В отличие от компромисса, для сотрудничества необходим переход от отстаивания своих интересов к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совместимость и общность интересов .

Также, при анализе конфликта  и выборе адекватных решений по управлению конфликтом выделяют следующие модели поведения субъектов конфликтного взаимодействия: конструктивную, деструктивную и конформистскую. Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, конфликтной ситуацией, ценностью межличностных отношений и индивидуально-психологическими особенностями субъектов конфликтного взаимодействия.

Давая общую оценку данных моделей  поведения, желательной и необходимой  моделью является конструктивная. Деструктивная  же модель не может быть оправданной. Она способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный. Опасность  конформистской модели поведения заключается  в том, что она способствует агрессивности  соперника, а иногда и провоцирует  ее. Но если противоречия, вызвавшие  конфликт носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет  к быстрому разрешению такого конфликта.

 Таким образом, универсальной реакцией человека на возникающие противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию (как в самом себе, так и в отношениях с другими людьми) является стремление преодолеть эту дисгармонию. Внутренние противоречия рассматриваются как проявления конфликтов, разрушающих психику человека. Ни одну из приведенных стратегий и моделей поведения нельзя назвать однозначно «хорошей» или «плохой». Каждая из них может быть оптимальной и обеспечить наилучший эффект в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта. В то же время именно сотрудничество, конструктивная модель поведения в конфликте в наибольшей степени соответствуют современным представления о долгосрочном взаимодействии между людьми. Достижение внутренней гармонии не может быть проблемой, решенной человеком для себя раз и навсегда. Стратегии, используемые с целью поиска оптимального решения проблемы, выработки точки зрения, интегрирующей противостоящие позиции, должны быть приоритетными для каждого.

 

Глава 3.

3.1. Расчет затрат, связанных с совершенствованием

системы управления персоналом.

Затраты на совершенствование  системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации. Расчеты произведены по данным из таблицы 1(см.приложение 1,вариант 4).

Единовременные затраты  на совершенствование управления включают такие составляющие:

                                                   К_у = К_у1+К_у2 +К_у3 + К_у4,                               (4)

К_у =2424,528+12021+189740+4600=208785,528 тыс.руб

где     К_у1   - предпроизводственные затраты;

К_у2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К _у4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

                 

     К_у1=(3_i•M_i • ni  +3pi) • K_di • K_ci,  (5)

К_у1= (1,9•48•10+280) • 1,5 • 1,356=2424,528  тыс. руб

где   3_i - месячный оклад 1-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

М_i - количество месяцев работы 1-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_д - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

К_с - коэффициент, учитывающий отчисления на социальные нужды;

3_р - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, топографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п).

        Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка ТЭО, разработка задания на оргпроектирование, разработка ООП, разработка ОРП, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается.

 Ориентировочная структура  затрат на разработку и внедрение  оргпроекта системы управления  персоналом приведена в табл.1.

Такая группировка  затрат нужна для обоснованного  использования в расчетах эффективности  лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Таблица 1

Этапы разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое  обоснование (ТЭО) и задание на opгпроектирование (ЗО)	10 15
Организационный общий проект (ООП)	20
Организационный рабочий  проект (ОРП)	30
Внедрение	25
Весь оргпроект	100

 

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К _у2), определяются по формуле:                  

К_у2 = К_тсу + К_т.м.н +К_ин +К_с.р.з. + К_п.к. + К_ос + К_в ,                          (6)

К_у2   =5900+5900•0,1+5900• 0,01+2492+1600+1600• 0,05+1300=12021 тыс.руб.

где  К_т.с.у. - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н.- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

К_ин - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

К_с.р.з. - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

К_с.р.з.= СПН, (7)

К_с.р.з =10 • 140 •1780=2492 тыс.руб

здесь С - стоимость  1 м³ здания, помещения, руб.;

П - площадь здания, помещения, м²;

Н - высота этажа здания, помещения, м;

К_пк - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

К_ос- затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

К_в - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные  вложения в производство (Ку3 ), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:

К_у3 = К_зд + К_пу+ К_об+ К_и + К_осн+ К_о – К_л                        (8)

К_у3   =29000+7500+88000+88000•0,01 +88000•0,02+64000-1400=189740 тыс.руб.

где     К_зд - капитальные вложения в производственные здания;

К_пу - капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

К_о6 - капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

К_и - капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;

К_осн - капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;

К_о- капитальные вложения в оборотные фонды;

К_л - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные  вложения при использовании этой продукции (Ку4) определяются по формуле:

К_у4 = К_н– К^н_л                                                     (9)

К_у4  =6400-1800=4600 тыс.руб.

где    К_н – капитальные вложения при использовании этой продукции;

К^н_л – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие  затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определяются по формуле 10:

           З_у = 3₁ + 3₂+3₃ + 3₄ + 3₅ + 3₆ + 3₇ + 3₈ + 3₉ + 3₁₀ + 3₁₁,     (10)

З_у =830+830•(0,356+0,03+0,02+0,1+0,04+0,02+0,2+0,4+1+0,1)=2710,78 тыс.руб

где   3₁       - основная и дополнительная заработная плата;

3₂ - отчисления на социальное страхование;

3₃ - расходы на командировки;

З ₄ - расходы на служебные разъезды;

3₅ - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

3₆ - канцелярские и типографские расходы;

3₇ - почтово-телеграфные и телефонные расходы;

3₈ - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

3₉ - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

3₁₀ - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;