В чем заключается сущность указанных  личностных аспектов? Ответ на этот вопрос можно найти в литературных источниках по организационному поведению, социологии, психологии, управлению персоналом, менеджменте.

Рис 2. Влияние человеческого фактора в процессе подготовки и реализации управленческих решений

     На  рис. 2 отражена трактовка влияния человеческого фактора в общей модели разработки, принятия и реализации решения.

     В практике принятия решений сложились  два подхода: индивидуальный и групповой.

     При индивидуальном наибольшую значимость приобретает централизация. Большая  часть решений принимается в  высшем звене руководства, одним  или группой менеджеров.

     При групповом, менеджер любого управленческого  уровня привлекает к принятию решений служащих. Он делегирует полномочия и власть людям из более низких управленческих уровней, что напрямую затрагивает интересы работников и ведет к увеличению эффективности принятого решения.

     Управленческое  решение - это следствие взаимодействия сотрудников организации. Сотрудников, «персонал» в теории классического менеджмента принято рассматривать как один из ресурсов предприятия. Однако в реальной жизни организации все мы имеем дело не с абстрактными «функциональными единицами» - официальными лицами, а с живыми людьми, на решения которых не могут не влиять их субъективные симпатии, эмоции, амбиции, настроения²⁴. Поэтому любая модель принятия решений должна учитывать влияние личности субъектов, так называемый человеческий фактор, принимающих решения в организации.

     Человеческий  фактор - емкое понятие, которое можно  трактовать как движущие силы, причины, таящиеся в природе человека, общества и проявляющиеся в поведении, поступках человека, в наличии  у него определенных ограничений  в реализации целей жизнедеятельности и деятельности,         "пробуждающихся"      психофизиологических      резервов

организма в экстремальных ситуациях.²⁵

 

1. Влияние личности: единоличное и  командное принятие управленческих решений

     На  эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют личностные качества руководителя, такие как его пригодность к руководящей работе и психологическая готовность к управлению. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

     Он  проводит в жизнь собственную  политику, независим в суждениях  и постоянно находится в творческом поиске, формирует видение организации  и ее внутреннюю культуру. Он не довольствуется достигнутым положением дел на производстве. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к переменам.

Можно выделить четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения, на которые непосредственно влияют его личность, профессионализм, образованность и осведомленность в своей сфере деятельности: руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев, при этом умение правильно определить и поставить задачу - важнейшая его обязанность, творческая часть его работы; руководитель должен управлять процессом выработки решения; руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения; руководитель организует выполнение решения.

     В современных условиях  успешные организации практикуют командное  принятие решений, то есть полно используют человеческий фактор. Каждому члену  команды присуща какая - то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы ролей, выполняемых профессиональными менеджерами: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации (мотивация, координация, делегирование полномочий, формальное представительство); информационная роль (сбор, обработка и передача информации); роли, связанные с принятием решений.²⁶ Профессионалы постоянно меняют и сочетают роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений.

     «Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех». Так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообществ.

     Хорошо  известно, что состав руководства  и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет  назад во всем мире управление понималось исключительно с позиции иерархии - во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества   командной    работы. Главное - правильно   определить   роль каждого члена команды.

     «Очень  часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают  хороших результатов», - считает профессор Белбин. - «В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост - необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека».

     Теория  командных ролей Рэймонда Белбина в 80-е годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению человеческими ресурсами. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. По теории Белбина таких ролей девять. Ознакомимся с таблицей, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (Приложение 2).

     Каждому менеджеру присуща своя роль, при  этом учитывается, что роль имеет  преимущества и недостатки. Причем не имеет значения, если слабости допустимые. Но если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.

     Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор  позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

     По  теории Белбина, существуют три категории  ролей в команде:

     - "Люди действий" - шейпер, реализатор, педант;

     - "Социально - направленные" - координатор,  исследователь  ресурсов, душа команды;

     - "Интеллектуальные   роли" - генератор   идей,   аналитик  - стратег, специалист.

     Возникает вопрос - когда и какие роли следует  привлекать?

     Пример. Если нам необходимо придумать принципиально  новый продукт, то для этого, лучше  подобрать "Интеллектуальные роли" - генератора идей, специалиста и аналитика - стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы "люди действий" (шейпер, педант, реализатор).

     Роли  дополняются конкретным содержанием  в зависимости от организационной  среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды.

     Пример. В российских компаниях преимущественно  преобладают роли исполнительского плана.

     По  утверждению доктора Белбина, для  создания успешной команды не обязательно   сочетать  все роли. Главное,  чтобы они были  совместимы (Приложение 3).

     Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает  у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга. Иногда тот или иной сотрудник может не подходить организации. Но стоит его "дополнить" другой ролью, как ситуация в корне изменится.²⁷

     Пример. Менеджер постоянно выдает идеи, которые  кажутся нереальными, и поэтому  ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.

     Как только определились с ролями, нужно  тщательно подобрать хорошую  команду. По теории Ричарда Белбина, в этом вопросе очень важно

понять  различие между командой и группой:

     - команда имеет ограниченный размер  По мнению исследователя, оптимальный  состав - 4-6 работников. Причем четное  число не случайно - оно связано  с ролевыми парами. Если в компании  много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;

     - в команде больше шансов выявить  роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

     И не менее важное отличие - сплоченная работа команды позволяет реализовать  совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление²⁸.

     Пример. Большинству российских фирм до сих  пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним  человеком и мало учитываются  мнения других. "Культ личности" препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса²⁹.

     Таким образом, чтобы добиться успеха в  реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где  доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда. 

 

Заключение

    Принятие  решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как в современном менеджменте является преимущественно не индивидуальным, а групповым процессом.

    На  характер принимаемых решений огромное влияние оказывает множество факторов. В зависимости от них решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения) и т.д.

    Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

     Решение - это выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

     Принятие  решения – как правило, результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру и зависящий от множества факторов. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации (либо на их профилактику) и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей, ее реализации и контроле реализации.

     Эффективность управленческого решения зависит  от показателей экономической эффективности, показатели качества и результативности труда, показателей социальной эффективности.

     Качество  — политическая, нравственная и экономическая категория. Именно качество является основным условием укрепления национальной экономики. Качественное выражение управленческих решений измеримо и диктуется современными стандартами менеджмента качества. Наличие на фирмах сертифицированной системы менеджмента качества является гарантией высокой стабильности и устойчивости качества продукции. Сертификат на систему качества позволяет сохранить конкурентные преимущества на рынке.

     На  качество принятия управленческих решений ведущее влияние оказывает человеческий фактор. На основе рассмотренного в работе материала, можно сделать следующие выводы: главным двигателем человеческой активности, который дает человеку возможность мощных достижений является направленность или самомотивация. Другой компонент личности  -  ее опыт и способности - определяет возможности менеджера эффективно управлять организацией и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Отсюда вытекает важность процесса личностного развития для организации: