Принципы и методы формирования системы мотивации в организации

     В каждой компании перед руководством стоит задача повышения объема прибыли. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела могут поощряться бонусами, размер которых напрямую зависел от объема прибыли. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на прибыль, не предусматривается. Например, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались бы менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников станут демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения. 

     4.2. Причины ошибок в проектировании системы управления мотивацией. 

     Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе  проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются  «проблемные» системы стимулирования.

1. Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.

     Несмотря  на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями и миссией компании. На нашем предприятии, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, система стимулирования напрямую увязана с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это рано или поздно приведет к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремятся максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следует использовать систему поощрений, при которой премия, прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

2. Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.

     Существует  мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается  измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности  работы сотрудников, что зачастую оказывает  демотивирующий эффект. Всегда можно  выделить показатели эффективности  деятельности сотрудника, сгруппировать  их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

     Существенной  ошибкой может стать использование  экспертных оценок деятельности сотрудников  или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Отсутствие описания системы присвоения баллов приведет к разочарованию  сотрудников, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизит лояльность персонала  в последующие периоды.

     Однако  построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых  показателей также таит в себе опасности. Создание системы мотивации, которая полностью автономна  и не требует участия менеджера  и принятия решений, - одна из самых  серьезных ошибок, допускаемых в  процессе разработки способов мотивирования.

     Планирование, исполнение и контроль показателей  эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

     На  нашем предприятии система стимулирования предполагает ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. Если при этом функции составления  планов, их исполнения и подготовки отчетных документов подразделения  готовят самостоятельно. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполняются на 100% и всем сотрудникам выплачивается премия. Анализ деятельности подразделений подразумевает сравнение содержания планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов или вовсе не существует, или в процессе реализации происходит периодическая корректировка в рамках одного периода. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

3. Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.

     На  многих предприятиях премиальные выплаты  сотрудникам всех подразделений  входит премия «за выполнение плана». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могут  лишь сотрудники генеральных подразделений. Персонал остальных подразделений  не может управлять данным показателем, однако каждый месяц или квартал  получает свою часть премиального вознаграждения. Такой дисбаланс может повлечь  множество различных проблем, связанных  с мотивацией.

     Поэтому, определяя показатели, к которым  будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?» 

4. Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.

     Наиболее  наглядно эту ошибку можно показать на примере компании, где деятельность носит проектный характер. Если в  компании руководители проектов премируются  не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его  исполнения и получении денег  компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников  премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника

     Как правило, попытки быстро исправить  ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию.  

     4.3. Способы исправления ошибок при проектировании системы управления мотивацией. 

     Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное  перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При  этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы  стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует  только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины, проблемы и что наносимый  проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми  и трудовыми затратами.

     Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

     При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие  основные принципы:

     -   платить за результат или за успех;

     - использовать единые прозрачные  правила, регулирующие разницу  доходов различных групп и  категорий сотрудников;

     - управлять ожиданиями сотрудников.  Если созданная система мотивации  не оправдывает ожидания сотрудников,  то она не будет работать;

     - конкурировать на рынке труда:  компенсационный пакет должен  формироваться с учетом предложений  ключевых конкурентов. 

     4.4. Этапы и принципы при проведении «пилотного» проектирования системы управления мотивацией. 

     Основные  предложения, сделанные по результатам  проведенного исследования, сводятся к следующему.

     После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

     Этап 1. Описание системы «как есть».

     Основная  задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности  и функциональных обязанностей сотрудников  с целью подготовки основы для  проектирования необходимых изменений.

     На  этом этапе надо:

     - проанализировать существующую  систему стимулирования (анализ  документов и регламентов, описание  фактически используемых механизмов  расчетов, соотнесение полученных  данных и систематизация информации  о существующих расхождениях);

     - описать функции подразделения  и показатели его эффективности;

     - описать существующие роли каждого  сотрудника в реализации функций  подразделения (зоны ответственности,  выполняемые работы, результаты, критерии  эффективности).

     Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»).

     В рамках второго этапа разрабатываются  основные принципы мотивации сотрудников  подразделения.

     Для этого нужно:

     - определить три-четыре среднесрочные  бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

     - разработать целевую модель поведения  для каждого сотрудника. Целевая  модель должна описывать роль  сотрудника в подразделении и  выполняемые им функции, степень  его ответственности, планируемые  результаты и показатели эффективности  деятельности;

     - определить целевые показатели  стимулирования;

     - создать соответствующие инструменты  стимулирования;

     - определить перечень изменений  в организационной деятельности  подразделения. Часто оказывается,  что необходимо пересмотреть  порядок взаимодействия сотрудников  и перераспределить ответственность.

     Этап 3. Моделирование и настройка новой  системы мотивации.

     Основная  задача третьего и заключительного  этапа - выявить и устранить все  неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования.

     Для этого необходимо выполнить следующие  шаги:

     - Пересчитать заработную плату  сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием  принципов, механизмов и элементов  новой системы стимулирования. Это  позволит конкретизировать механизмы  стимулирования до конкретных  формул расчета премии;

     - Рассчитать зарплату сотрудников  на будущий период с использованием  запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют  оценить уровень адекватности  системы и при необходимости  скорректировать ее.

     - Закрепить новые механизмы стимулирования  во внутрифирменном нормативном  документе, отвечающем требованиям  трудового и налогового законодательства;

     - Определить план перехода на  новую систему стимулирования. При  «пилотном» внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется бесступенчатый переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы;

     - Реализовать план перехода на  новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

     Если  выбранное для «пилотного» внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования;

     Однако  в большинстве случаев за «пилотным» внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных компаний.

     Можно выделить несколько основных рекомендаций, соблюдение которых позволит создать  эффективную систему мотивации:

     - четкое понимание целей, которых  планируется достичь. Нужно четко  понимать, зачем мы мотивируем  людей, от этого будет зависеть  вся система мотивации;