Принципы и методы формирования системы мотивации в организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации 

ОУП ВПО  «ОРЕНБУРГСКИЙ ФИЛИАЛ АКАДЕМИИ ТРУДА  И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ» 

КУРСОВАЯ  РАБОТА  

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «Менеджмент» 

на тему: «Принципы и методы формирования системы мотивации в организации» 

Студента –  заочника 3 курса экономического факультета, группа 31Э

Воронцовская  Анна Валентиновна 

Срок представления  работы по графику: «5» сентября 2011 г. 

Ф.И.О. и отметка  преподавателя

Мажаров Р. А.

Оренбург 2011 г.

Содержание

Введение                                                                                                           3 

1.Для чего нужно управление мотивацией персонала                                 5

2.Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника                                         7

3.Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции компании                                         11

4.Практические предложения по улучшению системы мотивации         15

4.1.Типичные случаи неэффективной работы системы мотивации    15

     4.2.Причины ошибок в проектировании системы управления мотивацией                                                                                                     18

4.3.Способы исправления ошибок при проектировании системы управления мотивацией                                                                           21

     4.4. Этапы и принципы при проведении «пилотного» проектирования системы управления мотивацией                                                                 22

5.Описание  рассматриваемого учреждения                                             27

6.Сопостовительный  анализ ситуаций в учреждении                               31 

Заключение                                                                                                    33 

Список  литературы                                                                                       37 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Мотивация персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

     Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и  меняется соотношение стимулов и  потребностей, с которыми связана  мотивация.

     Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации  высокоэффективного труда. Большинство  работников не стремятся проявлять  инициативу и творчество в своей  деятельности, в полной мере брать  на себя ответственность за принимаемые  и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение  и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и  достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается  мотивационный механизм. Для многих предприятий он является определяющим фактором мобилизации персонала  на выполнение задач.

     Цель  данной курсовой работы – разработка приложений по совершенствованию существующей системы мотивации в конкретной организации.

     На  мой взгляд, разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений, специфике коллектива, сфере  труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Для чего нужно управление мотивацией персонала. 

     Многие  компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или  пересмотра существующей системы мотивационного стимулирования персонала. Это объясняется  тем, что ранее подобная система  либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение  работников и даже игнорировалась. Практика показывает, что такое положение  обычно возникает по следующим причинам:

     • Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые  могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет  руководство компании.

     • Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять  стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей  надо обучать.

     • Предлагаемые стимулы не соответствуют  внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает  общую структуру трудовой мотивации  персонала. В частности, это может  проявляться в неверном использовании  денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

     • В системе стимулирования персонала  преобладают негативные стимулы, что  оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

     • В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается  качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

     • Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

     • Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том  случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

     Современное производство не может развиваться  без эффективных мотивационных  систем персонала, которые постоянно  совершенствуются под влиянием экономических  и политических условий. Сегодня  на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность  и стимулы - невозможно. Поэтому многим предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные  методы организации и поощрения  труда.

 

2. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника.

 

     В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных  затрат, эффект, который они могут  принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован.

     По  оценке ведущих специалистов, около 50% людей меняют и занимаются поисками нового места работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. По оценкам хедхантеров, среди топ-менеджеров таких от 15% до 40%.

     Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

1. Удивление.

     На  первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными.

     По  мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если новый сотрудник подолгу  засиживается на работе, несмотря на то, что явно не завален работой, - это  может быть проявлением настороженности  и растерянности.

2. Игнорирование.

     Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Постоянное игнорирование его идей уже ведет к демотивации.

     На  этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, может, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его.

     Сотрудник может осознанно и неосознанно  начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для  этого разнообразные мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и  т. п.

     По  мнению экспертов, сотрудники высокой  квалификации, ведущие специалисты, топ-менеджеры очень часто оставляют  компанию уже на этом этапе.

3. Неосознанный саботаж.

     У сотрудника, который утвердился в  мысли, что причина неудач в руководстве  или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после  очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинтересуется его мнением, рекомендациями.

     Это выражается, например, в осознанном и неосознанном саботаже: сокрытии от руководства служебной информации, попытках избегать встреч с начальством.

4. Без надежды.

     В конце концов, сотрудник теряет надежду  на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании.

     На  этом этапе падает эффективность  работы сотрудников. Сотрудники, переживающие подобное, начинают работать очень  медленно, выполнять заказы в два-четыре раза дольше. Люди эмоциональные, экспрессивные могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. В этот момент недовольство сотрудника приобретает вполне оформленную, словесную форму. Человек делится недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред бизнесу компании. Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают продажи и т. п.

     На  этом этапе практически все менеджеры  и специалисты начинают активно  искать другую работу, звонят рекрутерам и хедхантерам. В таких компаниях  преобладает персонал, находящийся  на третьей-четвертой стадии потери мотивации.

5. Забастовка.

     Это фаза отчуждения сотрудника от руководства  и компании в целом. Работник хочет  лишь сохранить свое лицо перед другими  сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о  нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним  обязанности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели того, что человек дошел  до стадии, когда восстановление мотивации  и доверия к руководству и  компании уже невозможно.