Принципы и методы формирования системы мотивации в организации

6. Добровольная каторга.

     Если  сотрудник по каким-то причинам (обязательства  перед работодателем, отсутствие возможности  найти другую работу, страх перед  переменой места работы и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит  работу. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро  и т. п.

     Внешне  это выражается в вялом, заторможенном  поведении, даже сонливости на рабочем  месте. Нередко это состояние  становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних  по отношению к работе вещах.

     Чем вообще чревато развитие на предприятии  демотивационных настроений?

     Когда система мотивации неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов.

 

3. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции компании.

 

     Когда же наступит этот момент, или он уже  наступил?  Каковы предпосылки необходимости  внедрения новой системы мотивации  персонала, либо корректировки существующей?

     Все основные признаки необходимости внедрения  или корректировки системы мотивации  на предприятии можно разбить  на несколько: 

1. Изменение стратегии компании, связанной с резким изменением численности персонала. Появление новых амбициозных целей.

     Одним из важнейших моментов, на которые  надо обратить внимание, оценивая оптимальность  системы оплаты - наличие взаимосвязи  между элементами материального  стимулирования и целями, которые  ставит перед собой компания. По статистике 80% стратегий не реализуются  из-за того, что менеджеры в своей  деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей компании. Стратегию  необходимо перевести в программу  действий, назначить ответственных  лиц, придать экономическое выражение  промежуточным и конечным результатам, увязать с мотивационными составляющими  оплаты труда сотрудников.  Если стратегией предусмотрен большой набор  или сокращение численности, обязательно  необходимо корректировать систему  оплаты труда.

2. Регулярное невыполнение оперативных планов.

     Если  оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости  от решаемых бизнес – задач компании, разработанная система бонусов  может стимулировать рабочее  поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимальное распределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задачи. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и существенность вознаграждения для работника за достигнутый результат.

     Реальность  выполнения поставленных задач (достижения результатов). Оценка эффективности  работы персонала будет невозможной  либо некорректной при выставлении  изначально недостижимых или размыто  сформулированных целей. Очень важно, чтобы поставленная цель была понятна  сотруднику, чтобы он понимал, каким  образом можно ее достичь и, следовательно, получить стимулирующую выплату.

     Существенность  вознаграждения за достижения. Верхний  порог при определении размера  такой стимулирующей выплаты  должен быть экономически целесообразным, но не ниже порога чувствительности. Как  правило, стремление к экономии на стимулирующих  выплатах приводит к росту других видов производственных затрат, обусловленных  потерей качества, затянутыми сроками  либо отсутствием положительных  результатов при выполнении поставленных задач.

3. Выход в регионы, создание филиальной сети.

     При развитии компании возникает еще  одна проблема – как сохранить  полную управляемость подразделениями, обеспечить контроль при удаленном  доступе отделений компании. Здесь  необходима такая система мотивации, которая бы стимулировала менеджмент удаленных подразделений поддерживать оперативную обратную связь и  быть самоконтролируемыми. Необходима полная прозрачность бизнес-процессов  по всей сети компаний и филиалов, и  система материальных выплат должна быть неотделима от них и увязана с результатами деятельности.

4. Модернизация производства и изменение норм труда.

     Совершенствование технологии производства и переоборудование диктует необходимость в пересмотре норм труда, и многие руководители сталкиваются с проблемой в установке корректных норм, т.к. нередко производительность, описанная в паспорте, не достигается  в действительности. Необходимо решить вопрос, как замотивировать персонал на освоение оборудования в кратчайшие сроки и выйти на высокие показатели производительности. С одной стороны, нельзя установить повременную оплату, т.к. заявленная производительность может  быть труднодостижима без желания  рабочего, с другой стороны, неправильные сдельные расценки на этапе освоения могут привести к потере качества продукции, либо, даже к сбоям и  поломке дорогостоящего оборудования.

5. Высокие постоянные издержки и как следствие высокая себестоимость продукции.

     В ряде предприятий издержки на персонал составляют значительную часть себестоимости  выпускаемой продукции. При этом системы оплаты непрозрачны, отсутствуют  механизмы контроля и управления этой группой издержек. Специфика  производств создает дефицит  на рынке труда высококвалифицированных  работников, и менеджменту предприятий  постоянно приходится искать пути повышения  заинтересованности работников в результатах  труда, а также способы удержания  квалифицированных специалистов на предприятии. Зачастую решение этих проблем приводит к неконтролируемому  росту фонда оплаты труда: происходит повышение оплаты труда работникам, как с помощью увеличения гарантированного повременного заработка, так и дополнительным введением различных доплат и надбавок.

6. Неудовлетворенность руководства компании уровнем производительности труда, объемами и качеством предоставляемых услуг.

     В основном такая проблема возникает  на предприятиях с тарифно-окладными  системами, которые на сегодня безнадежно устарели. Они не обладают мотивирующими  свойствами, т.к. работник, зная, что  ему гарантирована определенная сумма за определенное время работы, не стремится повысить свою эффективность. Сотрудник не заинтересован в  результатах работы, потому что, какими бы они не были, он получит одинаковое вознаграждение за свой труд. Каждый сотрудник  отвечает только за свой участок работы, и все, что происходит за пределами, - не его забота. Если в организации  есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой  они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективными в этой работе. Безразличные сотрудники вряд ли будут  способствовать процветанию компании в целом.

7. Высокие показатели по текучести персонала по причине.

     Авторитарный  стиль управления организацией хорош  в чрезвычайных ситуациях: потоп, наводнение, кризис и т.п. Неудивительно, что  люди из отделов уходят, причем достаточно неожиданно для руководства (поскольку  оно центровано на себе, подчиненные  для них вторичны, поэтому и  сигналы недовольства, обязательно  в том или ином виде предшествующие увольнению, ими не воспринимаются).

     Есть  такая большая  проблема, которая сейчас стоит у многих компаний - есть руководители, но руководители это одно, а сотрудники – это совсем другое, то есть это не компания сотрудников.

 

4. Практические предложения по улучшению системы мотивации.

 

     По  оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность  своей работы на 40%. Однако различные  ошибки при разработке систем мотивации  приводят к тому, что усилия и  затраты на стимулирование сотрудников  не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. 

1. Типичные  случаи неэффективной работы системы  мотивации.

 

     Типичные  ситуации, при которых системы  стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в  четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее  каждую из этих групп.

1. Выплата «премии-приза».

     Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного  рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

     Однако  повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном  случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. 

     Одна  из задач системы мотивации —  управление ожиданиями сотрудников. Часто  встречающаяся ошибка - сотрудники не понимают, как действует система  мотивации, и что надо делать, чтобы  получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру  по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет  работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

2. Гарантированные премии.

     Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для многих предприятий, унаследовавших систему  стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников  нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они  получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что  существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

     Вместе  с тем руководители предприятий  не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания  за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.  

3. Недостижимые бонусы.

     Создание  системы стимулирования с завышенными  требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Однако запланированные количественные показатели могут стать настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что сотрудники не станут даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочтут сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что приведет к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

     Если  компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать  о следующем:

     - некомпетентность менеджмента;

     - руководство пытается снизить  затраты компании на оплату  труда. 

     Если  цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

     - попытка скорректировать завышенную  самооценку сотрудников.

     Однако  если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее  успешны сотрудники компании, тем  больше денег приходится платить, чтобы  их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии.

     Можно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджмента, либо с непреодолимой  внешней силой, которую не учел все  тот же менеджер. Поэтому надо очень  аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

4. Премия за чужую работу.

     Результаты  работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес – показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений.