Построение «матрицы» трендов внешнего окружения в рамках различных моделей менеджмента

     4. АО «УФАОРГСИНТЕЗ».

     Каждое  из перечисленных предприятий производит: Ацетонитрил, Фенол, Ацетон, Метилметакрилат, Метилакрилат, ПАН-волокно, Сульфат аммония, Альфаметилстирол, Фенольную смолу, Смолу ПАБ, Алюмохлорид, Полиакриламид, Ватин из ПАН-волокна, Канистры ПЭ емк. 21 и 31 л., Поддоны ПЭ 1000х1200х180.

     Для этого составим таблицу характеристик бизнес - областей организации ОАО «Казаньоргсинтез» на рынке химической продукции по некоторым товарам.( см. Приложение 4)

На основе составленной таблицы характеристик  была составлена матрица БКГ.( см. Приложение 5)

Таким образом, «Казаньоргсинтез» в квадрате (слева вверху) «Знаки вопроса» или «трудные дети» продает ватин из ПАН-волокна, канистры, сульфат аммония, Пан - волокно. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Высокие темпы роста рынка требуют значительных инвестиций, чтобы соответствовать этому росту.

     Однако  эти бизнес-области приносят незначительный доход из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес-областей существует самая большая степень  неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными, но для этого нужны значительные инвестиции, либо нет.

     Следующий квадрат «Собаки» (слева внизу). Здесь осуществляется изготовление ацетона. Это бизнес-область с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Она имеет слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке, находится позади лидеров.

     «Дойные коровы» (справа внизу). Это бизнес-области, занимающиеся изготовлением и реализацией метилметакрилатом, ацетонитрилом, фенолом, имеющие относительно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли. Обычно это бывшие «звезды», которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Данная область требует минимума инвестиций.

     «Звезды» (квадрат справа вверху). К ним относятся новые области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка: это альфаметилстерол и поддоны из ПЭ. Они приносят очень высокий доход. Но необходимо правильно определить баланс между доходом и инвестициями в эту область, чтобы гарантировать в будущем возврат последних. Эта область является очень инвестиционноемкой.

     Таким образом, «Казаньоргсинтез» уделяет меньшее внимание бизнес-областям с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях, которые имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке, находится позади лидеров продаж.

     Большее внимание уделяют «Дойным коровам», т. е. бизнес-областям, имеющим относительно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли.

     С осторожностью относятся к «трудным детям», которые конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка и смотрят на них как к потенциальным «звездам».

     Некая стабильность и упор наблюдается в области «Звезд», занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, приносящих очень высокий доход. Тем не менее, объём продаж меньше, по сравнению с конкурентами.

     Построим  матрицу SPACE для формирования базового профиля стратегического позиционирования СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) «Казаньоргсинтез» путем определения параметров внешней и внутренней среды. Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

     1. Характеристики параметров оцениваются  по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.( см. Приложение 6)

 2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

     3. Средние значения для каждой  из четырех групп факторов  отображаются в координатах SPACE–матрицы  и соединяются линиями. Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ. (см. Приложение 6)

Таким образом, ОАО «Казаньоргсинтез» характеризуется консервативным положением, которое наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки. Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.  
 
 
 
 

Заключение 

     Таким образом, поставленные задачи в ходе написания курсовой работы были выполнены.

     Разработка  стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное.

     Организации следят за внешней обстановкой с  целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для  достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

     Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

     • политические и правовые;

     • экономические;

     • социальные и культурные;

     • технологические.

     Таким образом, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки.

     Анализ  среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

     Матрица БКГ (от англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

     В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

     Метод SPACE заключается в том, что для  предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается  экспертно в шкале от 0 до 6.

     Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании.

     Матрица определения приоритетных внешних  факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании.

     Профильная  матрица конкурентов определяет основных конкурентов анализируемой  компании, а так же их сильные  и слабые стороны по отношению к ней.

     Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании.

     PEST–анализ  – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

     Составление профиля среды. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

     Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

     «Казаньоргсинтез» уделяет меньшее внимание бизнес-областям с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях, которые имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке, находится позади лидеров продаж.

     Большее внимание уделяют «Дойным коровам», т. е. бизнес-областям, имеющим относительно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли.

     С осторожностью относятся к «трудным детям», которые конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка и смотрят на них как к потенциальным «звездам».

     Некая стабильность и упор наблюдается  в области «Звезд», занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, приносящих очень высокий доход. Тем не менее, объём продаж меньше, по сравнению с конкурентами.

     ОАО «Казаньоргсинтез» характеризуется консервативным положением, которое наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки. Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.  
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

     

1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие / М. М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 248 с.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф; пер. с англ. – 2-е изд., перераб. - М.: Экономика, 2000. - 519 с.
3. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Д. В. Арутюнова. – Таганрог: ТГИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
4. Богданов, А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука) / А. А. Богданов. – 2-е изд., перераб. - М.: Экономика, 2007. – 700 с.
5. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. – М.: ФЛИНТА, 2011. – 277 с.
6. Иванова, И. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / И. А. Иванова. – М.: РИОР, 2007. – 128 с.
7. «Казаньоргсинтез»: вопросы стратегии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.newchemistry.ru/blog.php?id_company=27&n_id=2553&category=blog&page=91,свободный.
8. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд ; пер. с англ. - М.: Прогресс, 1999. - 400 с.
9. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю, Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 432 с.
10. Матрица БКГ [Электронный ресурс].
11. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 1993. - 702 с.
12. Метод SPACE [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.acconcept.ru/science/methods/268-2009-11-21-17-05-30.html,свободный.
13. Мильнер, Б. З. Системный подход к организации управления / Б. З. Мильнер, Л. И. Евенко, В. С. Рапопорт. – М.: Экономика, 2003. - 224 с.
14. ОАО «Казаньоргсинтез» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kazanorgsintez.ru/index.php?page=content&id=13,свободный.
15. Основы стратегического менеджмента / под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 175 с.
16. Садовский, В. Н. Основания общей теории систем / В. Н. Садовский. – 2-е изд., перераб. - М.: Наука, 2005. - 280 с.
17. Слабов, С. С. Исследование систему управления / С. С. Слабов. – М.: РГОТУПС, 2006 . – 144 с.
18. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.: ил.
19. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. – М.: Дашков и К, 2010. – 468 с.
20. Шевчук, Д. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Д. А. Шевчук. – М.: А-Приор, 2010. – 390 с.