Построение «матрицы» трендов внешнего окружения в рамках различных моделей менеджмента

     Профильная  матрица конкурентов определяет основных конкурентов анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней.

     Для её составления в первую очередь  необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток²⁹. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках³⁰.( см. Приложение 3)

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

     Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко друг к другу.

     PEST–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании³¹.

     Составление профиля среды. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля³². Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

     Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:³³

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

     Далее все три экспертных оценки перемножаются  и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

     Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

     Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов, матрицу определения приоритетных внешних факторов и профильную матрицу конкурентов. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ положения ОАО «Казаньоргсинтез» во внешней среде 

2.1 Направления деятельности ОАО «Казаньоргсинетз» 

     ОАО «Казаньоргсинтез» расположено в г. Казани, столице Республики Татарстан, Россия. Казань расположена на Волге, примерно в 800 км. на восток от г. Москвы. Производственный комплекс расположен примерно в 15 км. на северо-западе от центра города.

     Создание  ОАО «Казаньоргсинтез» восходит к концу 1950-х годов. Первая партия продукции была выпущена в 1963 году. Со времени основания предприятие работало без перерывов. На предприятии работает более 7000 человек.

     Предприятие состоит из следующих производств, имеющих общую транспортную, энергетическую и телекоммуникационную инфраструктуру:

     - Завод Этилена (включая производство фенола и ацетона);

     - Завод по производству и переработке полиэтилена низкого давления (ПППНД);

     - Завод полиэтилена высокого давления (ПВД);

     - Завод Органических продуктов;

     - Завод по производству азота, кислорода и холода;

     - Завод по подготовке и проведению капитального ремонта;

     - Вспомогательные производства.

     Предприятие производит следующие виды продукции: этилен, полиэтилен высокого и низкого давления, окись этилена, фенол-ацетон и полиэтиленовые трубы.

     Основными видами сырья для производства продукции  являются: этан, пропан-бутан, бензол, доставка которых осуществляется по трубопроводу и железнодорожным транспортом. Имеется этиленопровод, соединяющий ОАО «Казаньоргсинтез» с другими производителями этилена.

     Ежегодно  ОАО «Казаньоргсинтез» производится более 1 млн. тонн химической продукции и является крупнейшим по производству полиэтилена низкого и высокого давления, газопроводных полиэтиленовых труб, фенола, ацетона, охлаждающих жидкостей, химических реагентов для добычи нефти и осушки природного газа. Номенклатурный ряд товарной продукции включает свыше 300 различных марок. Отгрузка продукции осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом. Свыше 20% произведенной продукции экспорт³⁴.

     Миссия  компании в рассмотрении своей репутации как один из наиболее весомых активов.

     Цель в том, чтобы быть лучшими на российском рынке химической продукции, соответствовать высоким мировым стандартам во взаимоотношениях с деловыми партнерами, инвесторами, сотрудниками, обществом, окружающей средой. Осуществить выполнение поставленных акционерами задач за счет профессионализма и внедрения новых технологий.

     «Казаньоргсинтез» во взаимоотношениях с партнерами по бизнесу, с потребителями, с финансовыми  и общественными институтами  неукоснительно придерживается принципов  деловой этики, рассматривая свою репутацию  как один из наиболее весомых активов. Поддерживаются конструктивные партнерские отношения с поставщиками, покупателями, органами власти и всеми заинтересованными группами общества.

     Залогом успешного развития предприятия  и процветания бизнеса являются люди, поэтому «Казаньоргсинтез»  стремится к созданию корпоративной среды, в которой каждый сотрудник смог бы реализовать свои профессиональные возможности с максимальной пользой для себя и компании. Мы обеспечиваем своим сотрудникам хорошие условия труда и достойное материальное вознаграждение. Основными направлениями инвестиций являются внедрение современных технологий производства и собственные научные разработки.

     «Казаньоргсинтез» стремится к тому, чтобы уровень  промышленной и экологической безопасности соответствовал требованиям законодательства, и делает все возможное для максимального снижения уровня неблагоприятного воздействия на окружающую среду и здоровье человека.

     Стратегия компании заключается в соответствии ведущим нефтехимическим компаниям мира.

     Общая стратегия ОАО «Казаньоргсинтез»  направлена на дальнейшую трансформацию в компанию международного уровня, которая по уровню рыночной стоимости и основным финансово-экономическим показателям будет соответствовать ведущим нефтехимическим компаниям мира.

     Основными элементами стратегии развития ОАО «Казаньоргсинтез» являются:

     - увеличение производственных мощностей  и расширение сферы деятельности  в сторону производства продукции  высоких переделов, сохраняя свои  позиции одного из самых передовых производителей в мире;

     - повышение эффективности сбыта  продукции за счет экспорта и прямых продаж конечным потребителям, на основе взвешенной ценовой политики и осуществления комплекса мер по расширению рынка своей продукции;

     - активизация многостороннего сотрудничества  с международными финансовыми  институтами с целью получения доступа к дешевым кредитным ресурсам и новым финансовым инструментам³⁵. 
 
 
 

     2.2 Построение матриц трендов окружающей среды ОАО «Казаньоргсинтез» 

     Особенности среды внешнего окружения заключаются  в её сложности и подвижности, а также неопределённости. Приходится учитывать большое количество факторов. Здесь можно выделить несколько факторов, которые стоят выше других, таковыми являются: высокие налоги, правительственное регулирование и бюрократия, трудности в поисках источников финансирования и нахождения хороших работников. И это действительно очень важные факторы, так как именно они являются основными препятствиями и проблемами.

     Законодательство  в России настолько неидеально, что  организации не могут как следует  реагировать на его изменения. Законы в РФ изменяются чуть ли не каждую неделю.

     Штат  бюрократического аппарата вырос и  преобладание вертикальных связей в  государственном аппарате настолько  велико, что люди не могут открыть  своё дело, а организации должны отчитываться не перед одним, а несколькими чиновниками. И в последнее время всё больше проявляется коррупция в органах государственной власти.

     Трудности в поисках источников финансирования не менее важная проблема. Организациям не выгодно брать кредиты в  банках, так как проценты, под которые выдаётся кредит, очень высоки.

     Особо важной проблемой является нахождение хороших работников, особенно менеджеров. Это объясняется тем, что в  связи с переходом от плановой экономики к рыночным отношениям, не было специально подготовленных людей, которые бы могли управлять в условиях рыночной экономики.

     Рассмотрим стратегические позиции организации ОАО «Казаньоргсинтез» в ряде бизнес - областей на рынке химической продукции с помощью матрицы БКГ.

     Для составления матрицы БКГ были взяты конкурирующие предприятия  химической промышленности:

     1. ОАО «Казаньоргсинтез»;

     2. ОАО «ОРГСИНТЕЗ» Нижний Новгород»;

     3. ОАО «УРАЛОРГСИНТЕЗ»;