Модель менеджмента

Каждый человек  на предприятии является составной  частью иерархии. От состояния отдельно взятого сотрудника или службы, а  также от механизма взаимодействия между ними зависит достижение общей  цели. Реализация товаров или услуг  — основная цель, которая в свою очередь требует разделения на подцели, объединяющие различные методы, технологии и разработки. Достижение глобальной цели требует эффективного взаимодействия всех ее составляющих.  
        Иерархия целей заключается в установлении порядка и координации различных задач.  
        Реализация каждой цели возлагается на сотрудника, который в свою очередь может иметь такие задачи, как:

• техническое выполнение (напр., оператор, рабочий…);
• координирование действий людей, выполняющих общую задачу (напр., директор; руководитель отдела, направления…);
• консультирование, помощь в той или иной области (напр., эксперт, консультант…).

Эти люди должны отвечать за возложенные на них задачи. Иерархия ответственных людей воплощается  в иерархию целей. Соблюдать Иерархию значит:

• соблюдать власть/полномочия тех, кто распределяет обязанности;
• следить за тем, чтобы решения были приняты ответственными;
• сформировать организационную структуру (напр., функциональные службы), систему и правила так, чтобы не ущемлять инициативность персонала;
• давать возможность ответственным на местах управлять в отведенной им области;
• согласовывать с персоналом роль каждого;
• не прибегать к отказу/отрицанию как методу управления.

 
        Соблюдение иерархии дает уверенный  результат, складывающийся из состояния разума, принципов управления, координации действий людей и функций, необходимых организации для создания благоприятных условий реализации общей задачи. Только так при управлении людьми, достигается: Гармония, Прогресс и Эффективность. А где игнорируют соблюдение иерархии, налицо Разобщенность, Беспорядок, Пререкания и Провал.  
        У айсберга видна только его вершина. На предприятии, прежде всего, видны результаты. Они зависят от качества:

• персонала: инициативность, заявления/предупреждения о нарушениях/ошибках…
• отношений: информация, консультации, взаимопомощь между службами…
•  
          Поведение сотрудников определяется и поощряется в зависимости от качества правил “игры”. Это – погруженная в воду часть айсберга.  
          Золотое правило: ответственность и власть. В интересах руководителей должно быть ежедневное наблюдение за базисом/фундаментом предприятия.

 
        Именно поэтому особенная задача всех руководителей быть очень внимательными  к персоналу. Нравы, обычаи, практика, качество поведения являются постулатами качества: вопрос морали вытекает из политики, то есть из принципов, предшествующих зарождению коллектива. Это и есть основа айсберга.  
         Если руководители используют свою реальную власть в нужном направлении, они могут добиться многого для процветания их предприятия и сотрудников. Приоритетными, с точки зрения целей, является распределение людей таким образом, чтобы они:

• были заинтересованы в качественном выполнении своих обязанностей,
• имели средства для выполнения своих задач,
• обладали достаточной властью для реализации своих обязанностей.

 
        Тот же политический принцип должен применяться в отношениях предприятия  с внешней средой.  
        Преуспевание предприятия зависит от принципов управления, которые оно устанавливает.  
        Забить гвоздь – значит правильно использовать молоток.  
        Есть два способа.  
        Тот, кто должен вбить гвоздь, держит его в руке, и, так как ему доверили реализацию данной задачи, он держит молоток в другой руке. Таким образом, он находится в ситуации, когда: у него есть инструмент для достижения цели, у него есть власть для реализации своей обязанности и интерес для эффективного выполнения своей задачи.  
        Если он будет правильно пользоваться молотком,– цель достигнута: гвоздь вбит. Если он промахнется, попадет по пальцам, ему будет больно. Если он ударит по стене, то разрушит ее.  
        Другой метод, рожденный из научной концепции организации труда, заключается в следующем: гвоздь, доверен одному человеку, а молоток – другому. Какой бы ни была компетенция того, кто держит молоток, пострадать может тот, кто держит гвоздь. Одни используют силу и принимают решения, другие терпят последствия. Отсюда вытекает:

• у одних — отсутствие обязанностей,
• у других — неправильное обращение с полномочиями,
• конфликты между людьми,
• невозможность работы в команде…

 
        Улучшение благосостояния людей, а  также самого предприятия требует  максимальной инициативности и полномочий людям, которым поручена та или иная задача.  
        Каждый вкладывает ответственность в определенные обязанности. Ответственность рабочего за производимую им продукцию, ответственность руководителя за свою команду, ответственность торговых агентов перед клиентом за контроль работ…  
        Владеет ли каждый средствами для осуществления своих обязанностей? Заинтересован ли в работе? Решение данных вопросов ежедневно на практике воплощается в поведении работников и коллектива в целом и, конечно, в результатах.  
        Тем не менее, некоторые решения должны приниматься только определенными людьми, согласно их иерархии и функциям, даже если эти задачи затрагивают другой спектр обязанностей. Например, сотрудник, терпящий последствия от ошибочно принятого им решения, не должен быть выставлен за дверь. Заинтересованные в результатах люди должны консультироваться. Именно из-за недостатка консультаций им приходиться попадать в неприятные для них ситуации, увиливать и оправдываться.        

Любая консультация требует возврата информации. Если различаются точки зрения, необходимо предоставить аргументы, которые исключали  бы всякие предположения и сомнения. В противном случае наступает фаза деградации.  
        Речь идет об изучении мнения людей:

• компетентных (хотя бы частично),
• ответственных (несущих последствия),
• заинтересованных (в случае хорошего результата).

 
        Консультация дает политический результат, создавая для каждого такую ситуацию, когда он будет заинтересован в хорошем выполнении своей работы.  
        Автономность индивидов и групп необходима для конкурентоспособности предприятия. Результаты команды зависят в большей степени от сплоченности ее членов, чем от отдельно взятой ценности каждого. Недостаточная координация позволяет существовать мозаике сопоставленных усилий, бесполезных по отношению к целостности предприятия.  
        Связность мышления не врожденная особенность. Она развивается, когда руководитель учитывает и понимает следующее:

• Важны правила, определяющие отношения между людьми, и услуги, оказываемые друг другу.
• Важен интерес работников к совместной работе.
• Ответственные в команде должны быть естественными посредниками и первостепенными связующими звеньями на предприятии.

 
        Основные принципы автономности и  сплоченности, так необходимые для  благосостояния предприятия, применимы  только тогда, когда они осознаны и руководителем, и персоналом.  
        Предложения:

• Попытаться создать такую систему функционирования организации, когда не зарождались бы отрицательные эмоции, неприязнь, конфликты…
• Предпочитать человеческие отношения административно-командным.
• Благоприятствовать общению на всех уровнях.
• Ценить сферу деятельности работников других служб.
• Не допускать зарождения неблагоприятных очагов.
• Способствовать взаимодействию мышления и характеров.

 
        Цель предприятия – обслуживание Клиентов. Из качества услуги формируется  реноме, финансовый результат, прогресс.  
        Для достижения этих целей необходимо добиваться от сотрудников постоянного совершенствования. Каждая специальность – это личный выбор сотрудника, в связи с чем есть все основания полагать, что каждый на производстве – это именно тот человек, который как раз и нужен для выполнения порученной ему задачи.  
        Нельзя делегировать обязанности не по назначению. На этом необходимо акцентировать внимание при приеме на работу и распределении позиций.  
        Определение задачи сотрудника – это, главным образом, определение критериев, по которым он будет оцениваться. Под этим понимается совокупность показателей, которые приводят к эффективной реализации поставленной задачи. Важно, определить основные моменты делегирования полномочий.  
        “Я Вам доверяю: “Действуйте! Я Вас больше не беспокою!” “Уверяю Вас в продолжении сотрудничества!” “Если возникнут трудности, зовите!”  
        Надо также дать понять сотруднику, что высказанная им сразу его ошибка или погрешность простительна.  
        Подобные правила игра благоприятствуют активности в сотрудничестве и создании здоровой рабочей атмосферы, при которой работа выполняется эффективно.  
        Большая расположенность требуется от верхних эшелонов управления для возможности внезапных обращений. Соблюдение этих правил игры сотрудниками и управляющими улучшит атмосферу доверия между ними. Делая ставку на качество настроений, Вы достигаете прогресса предприятия.  
        Информация должна служить одним из факторов качества работы, являясь при этом принципом благосостояния в среде обязанностей каждого.  
        Принцип 1: Дайте ответ на все поставленные вопросы. Личный вопрос, не получивший ответа, становится предметом волнений. Ответ должен быть дан ответственным сотрудником.  
        Принцип 2: Сбор информации. Людей необходимо поставить в такое положение, чтобы у них был интерес говорить правду. Для этого надо уделять время для общения, исправления ошибок, ободрения, прощения…  
        Всеобщее Качество без качественных отношений – утопия.  
        Принцип 3: Основная информация. Предоставляется согласно иерархии целей, обязанностей. Хорошая информация должна быть объясняемой, персонифицированной, устной и правдивой.  
        Всё это требует от руководителя большой открытости в отношениях с сотрудниками при реализации общей задачи.

 Французская  модель менеджмента 
 
В центре французской модели менеджмента - не финансы, а человеческие ресурсы. Высокий бюрократизм, но значительно меньше порядка, чем в немецких компаниях. Генеральный директор нередко воспринимается как монарх. Французы не любят переплачивать, зарплаты обычно не превышают верхней границы российских. Однако трудовое законодательство соблюдается очень строго, предлагается много социальных льгот. Для успешной карьеры необходимо быть не только профессионалом в своем деле, но и приятным в общении человеком.