Понятие организационно-управленческого косультирования

1. Понятие организационно управленческое косультирование.

Имеется множество  определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию или по другому консалтингу.   

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: "Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это".   

Второй подход рассматривает  консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру "управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений". Организационное консультирование – процесс аналитической и исследовательской работы, направленной на усовершенствование организационной структуры, процессов и системы управления персоналом.

Консультирование  –  это  деятельность,  осуществляемая

профессиональными  консультантами  и  направленная  на  обслуживание

потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в

консультациях,  обучении,  исследовательских работах по  проблемам их

функционирования и развития.

В этом определение подчеркивается, что:

Консультирование – это  вид деятельности;

Консультант – это профессия;

Функции  консультирования – консультации,  обучение,

исследовательские работы.

Консультанты  указывают  пути  и  методы «лечения»  проблем,  дают

рекомендации на перспективу.

Консультирование - это процесс  взаимодействия между консультантом  и клиентом, в результате которого проводятся организационные изменения:

• диагностика эффективности управления;
• определение наиболее оптимального решения проблем по управлению организацией;
• экспертная помощь клиенту в вопросах, связанных с персоналом;
• освоение управленческих разработок клиентом.

Основной целью управленческого  консультирования является улучшение  качества управления, повышение эффективности  деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонал.

Процесс  консультирования  представляет  собой  последовательную  серию  действий, шагов, организационных  событий и мероприятий, которые  предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентной организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

При этом под консультантом  понимается физическое или юридическое  лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить  их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы  и стандарты профессии. Под клиентом понимается любое физическое или  юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к кон-

сультанту, предоставившее ему минимально-необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на  оказание  консультационных  услуг.  Кроме того,  под «клиентом» понимается не только внешний потребитель (покупатель) продукции, товара или услуги предприятия. В качестве клиента рассматривают и работника самого предприятия,

потребляющего «внутренний  продукт», производимый другими работниками (службами, подразделениями, филиалами  и т.п.), а также бизнес-процессы, в ходе которых происходит подготовка и создание продукта для внешнего клиента.

ОУК в кач-ве самостоятельного направления сложилось 50-70 г 20 века на основе соединения фундаментальных и прекладных течений психологии:

Школа групповой динамики или теория поля Курт Левин

Прикладные исс-я ангитюдов или установок т.е готовность к действиям ренсис Лайф

Ульям Уайт люди и их поведение  в организации

Лайдер разработал теорию стилей руководства и расс-вал 4 стиля:

1. Эксплуотаторско-тотолитарная

2. Благосклонно-тоталитарная

3. Констативно-демократическая модель Руковод-во проявляет доверие но решение оставляет за собой, мотивация-наказание

4. Модель основанная на участии Полное доверие

В России формирование ОУК  началось в конце 80-начале 90 Спецификой Российского ОУК является институализация профессии , т.е профессиональные объединения психологов ( в Татарстане психологическое общество в Нижнекамске) Обмен опытом на симпозиумах,конференциях и прочее.

2. Предмет, специфика, задачи Организационно-управленческого консультирования.

Организационное консультирование – процесс аналитической и  исследовательской работы, направленной на усовершенствование организационной  структуры, процессов и системы  управления персоналом.

Консультирование - это процесс  взаимодействия между консультантом  и клиентом, в результате которого проводятся организационные изменения:

• диагностика эффективности управления;
• определение наиболее оптимального решения проблем по управлению организацией;
• экспертная помощь клиенту в вопросах, связанных с персоналом;
• освоение управленческих разработок клиентом.

Основной целью управленческого  консультирования является улучшение  качества управления, повышение эффективности  деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонал.

 Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.

Предметом организационно-управленческого  консультирования является  процессуальное консультирование, т.е вся система консультирования. Необходимо учитывать что любая организация проходит ряд закономерно сменяющих друг друга этапов:

Формирование

Рост

Стабилизацию

Кризис(хаос)

Диструкцию или развал

Реформирование

Специфика организационного консультирования состоит в соединении управленческих идей с активацией человеческого  фактора, поэтому учитывая специфику задачи психолога организации состоят в следующем:

1. Принять участие в поиске оптимальных методов мотивации персонала на достижение цели.
2. Работа над формированием команды
3. Разрабатывать рекомендации по оптимальной расстановке кадров

Консультирование дает:

• Ясный анализ и выявление действительных проблем. С помощью консультанта выявляются иные проблемы или иные формулировки проблем.
• Альтернативные решения проблем и эффективность этих решений становится очевидной.
• Предложения и рекомендации, включая план мероприятий. И не только план, но и внедрение рекомендаций происходит уже в процессе совместной работы консультанта и клиента.

3 Специфика  работы консультанта по организационному  развитию

Одним из наиболее экзотических современных продуктов взаимодействия психологической науки с практикой  является, несомненно, направление "Organization Development", буквально переводимое на русский язык как "консультирование по организационному развитию", но более известное среди психологов под не совсем точным названием "организационное консультирование", или попросту "оргконсультирование представляет собой широко развернувшееся консультативное течение, соединяющее в себе практику консалтинга, исследовательское и научно-прикладное направление на стыке организационной психологии, теории организаций и менеджмента, ориентированное на решение широкого круга задач эффективной постановки и достижения целей развития организаций как в бизнесе, так и в некоммерческих (государственных, общественных, политических и т.п.) структурах. Ключевой постулат, на котором базируется работа консультантов по организационному развитию, состоит в том, что идеи изменений и желаемые цели развития, которые выдвигаются лидерами организаций, могут быть воплощены в жизнь только усилиями людей, в ней работающих. Работа консультанта по организационному развитию требует серьезной профессиональной подготовки в различных дисциплинах.

Консультант должен иметь  психологическую подготовку Специалисту-консультанту необходимо практически освоить  методы организационной диагностики  и управления групповой динамикой, технологии выработки и принятия совместных решений, консалдинговые технологии и техники консультирования, навыки индивидуального консультирования, а также достаточно свободно ориентироваться в смежных областях: теории организаций, экономике, менеджменте и маркетинге, в социальной антропологии, теории культур, конфликтологии и др. Умения вести тренинговую работу.

Классификация личностных характеристик М.Кубр.

1. Интеллектуальные способности
2. Креативность
3. Эмпатийные способности
4. Толерантность
5. Эмоциональная зрелость
6. Личностная напористость
7. Этика
8. Хорошие манеры
9. Адаптированность к меняющимся условиям
10. Здоровье
4. Этапы консультативной работы по организационному развитию

Основные этапы консультативной  работы по организационному развитию включают в себя организационную диагностику, планирование и проектирование изменений, внедрение организационных изменений, мониторинг и сопровождение эффектов изменений.

Диагностика организационного развития основывается на различных формах наблюдения, индивидуальном и/или групповом (фокусированном) интервьюировании и организационном тестировании, а также анализе документов, отражающих историю и ключевые показатели развития организации. Главным результатом диагностического этапа является выявление направлений необходимых организации изменений, определение степени готовности к ним организации и ее сотрудников, понимание утвердившейся организационной культуры, прогноз вероятного развития событий.

Работа по планированию организационных изменений, осуществляемая на следующем после диагностики этапе, может включать в себя чрезвычайно разнообразный набор возможных задач и, соответственно, методов их реализации. Сюда входит индивидуальное консультирование руководителей, прояснение и фиксация целей изменений, согласование позиций высшего руководства организации, фасилитативное сопровождение процессов стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования, поиск и внедрение оптимальных управленческих систем и моделей развития организации, маркетинговый анализ, преодоление кризисов организационного развития, оптимизация взаимодействия людей и подразделений, преодоление сопротивления изменениям, тренинги, обучение и мотивация персонала и др. Исходно базируясь на классической схеме К.Левина — "размораживание" прежнего состояния группы — проведение изменений — "замораживание" нового состояния, — такая работа, по сути, представляет собой всесторонний и целостный процесс по изменению организационной культуры и приведении ее в соответствие с требованиями очередного этапа развития организации.

Внедрение организационных  изменений

Важной теоретической основой "Organization Development" выступают исследования закономерностей динамики развития организаций, опирающиеся, в частности, на концепции личностного развития Ж.Пиаже и В.Сатир. В соответствии с этими представлениями любая организация развивается нелинейным образом, проходя в своем развитии через ряд закономерно сменяющих друг друга этапов: формирование, рост, стабилизацию, стагнацию, кризис (хаос) и деструкцию (развал) или реформирование организации. Эти этапы сменяют друг друга в каждой фазе жизненного цикла организации, и в ходе кризиса и деструкции порождают новую фазу, ориентированную на достижение новых целей и на использование новых моделей организационного роста При построении организаций руководителями осознанно или неосознанно выбираются существующие в культуре модели организационных структур, обладающие существенно различающимися свойствами. В соответствии с одной из концепций, разработанной американским исследователем Л. Константином, можно выделять четыре базовые модели организационных структур с различными модификациями и переходными вариантами между ними. Это:

1) закрытая модель организации  — "пирамидальные" структуры,  реализующие принципы единоначалия, жесткого распределения функций,  убывания информированности сверху  вниз и нарастания ответственности  снизу вверх и т.п.

2) открытая модель организации,  характеризующаяся равными статусами,  правами, информированностью и  ответственностью своих членов, принимающая решения на основе  достижения консенсуса или по  мажоритарному принципу;

3) случайная модель организации,  где рамки организации заданы  достаточно формальным образом,  тогда как ее члены занимаются  относительно независимой друг  от друга деятельностью и преследуют  свои непересекающиеся интересы;

4) синхронная модель организации  — объединения, созданные на  основе общности и привлекательности  целей для членов организации,  где распределение функций происходит  относительно стихийным образом,  статусы участников определяются  их вкладом и ролью на данный  момент развития, а позиция избирается  каждым в зависимости от своих  возможностей.

Для каждой из этих моделей оптимален  свой стиль лидерства и руководства: для "закрытой" организации —  варианты авторитарных стилей; для "открытой" — руководитель в роли фасилитатора группового процесса; для "случайной" — руководитель в роли администратора в контактах с внешней средой и "попустительский" лидер во внутренних отношениях; для синхронной группы — это харизматический лидер, мотивирующий устремленность к цели.