Планирование как функция менеджмента

В основу при разработке стратегического плана кладется

• анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в  выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с  точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых  более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Как видно из схемы, перспективы  и цели связаны между собой  для выработки стратегии. Текущие  программы ориентируют оперативные  подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты  закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы  исполнения, построенной на управлении проектами [9, стр.221].

Стратегический план выражен  стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. [3, стр.316-318].

В литературе даются различные  определения стратегического планирования, что объясняется различными объектами  анализа и аспектами рассмотрения, однако принципиальных различий между  этими определениями нет.

Одни специалисты считают, что стратегическое планирование –  это долгосрочное планирование, ориентированное  на конечные результаты.

Другие специалисты представляют стратегическое планирование не как  долгосрочное, четко разделяя понятия  долгосрочное и стратегическое планирование (по их мнению, долгосрочное планирование  – основывается на экстраполяции  сложившихся тенденций, в то время  как стратегическое планирование –  это планирование от будущего к настоящему исходя из глобальных идей и поставленных целей развития).

В условиях рынка предприятие само определяет и прогнозирует параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и т.д. те предприятия, которые не используют стратегическое планирование могут, в конечном счете, проиграть в конкуренции другим.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные  задачи - это выработка миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку  стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его  долгосрочные цели и задачи и стратегию  их достижения с учетом внешней среды  и внутренних особенностей предприятия.

Последовательность разработки стратегического плана схематично можно представить следующим образом (рис. 2).

Рисунок- 2. Разработка стратегического плана предприятия

Анализ отрасли предусматривает  решение следующих задач: определение главных экономических характеристик отрасли; определение движущих сил развития отрасли; прогноз развития отрасли и других предприятий в ней; определение ключевых факторов успеха.

Задачами анализа состояния  предприятия являются: оценка существующего экономического положения и стратегии предприятия, сравнительная оценка технико-экономических показателей данного предприятия с другими аналогичными [9,стр.-122].

При определении стратегических альтернатив возникает две проблемы:

1) определение реальных  возможностей для изменения стратегии  (ее улучшения), наличия ограничений  для улучшения стратегии;

2) определение направлений  для улучшения стратегии.

На заключительной стадии происходит детальная разработка самой  стратегии и ее формализация в виде стратегического плана.

При разработке стратегического  плана исследуются масштабы роста отрасли, степень государственного регулирования отрасли, изменение в издержках производства (например, под влиянием изменения цен на сырье), демографические изменения, изменения социального характера, распространение технологических знаний, изменение в технологии, общеэкономические тенденции, сокращение неопределенности т снижение рисков инвестиций в отрасль.

Для предприятий, у которых  есть конкуренты, необходимо оценивать  их позиции  и преимущества перед  ними.

Анализ состояния предприятия  заключается в анализе основных технико-экономических показателей его развития: объема продукции (услуг), издержек, прибыли, рентабельности, численности персонала и т.д.

В общем виде структура  стратегического плана состоит  из следующих разделов:

1) тенденции изменения  внешней среды развития отрасли и предприятия;

2) стратегические цели  и миссия предприятия;

3) общая стратегия;

4) план производства, маркетинга, сбыта, финансов, ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2Текущее внутрифирменное планирование

 

Внутрифирменное планирование как функции управления крупной  промышленной фирмой сострит в обоснованном определений основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков, и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов; необходимых для решения поставленных задач.

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых  расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих  целей производственно-хозяйственной  и сбытовой деятельности предприятия  в определенные плановые периоды времени [6, стр.-243].

Практическое значение системы  внутрифирменного планирования состоит  в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности предприятия, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.

Внутрипроизводственное  планирование работы цехов, участков, бригад, функциональных отделов существенно  отличается от планирования работы предприятия  в целом прежде всего в связи с тем, что подразделения предприятия не являются хозяйственным юридическим лицом.

В зависимости от отрасли  производства и характера выполняемых  работ для цехов (участков, бригад) устанавливаются, как правило, следующие  основные показатели и нормативы.

В промышленности:

1) подробная подметальная номенклатура и количество выпуска продукции (выполненных работ) в течение года, квартала, месяца, декады;

2) количество изготовленной  продукции  (выполненных работ)  по соответствующим оценочным  показателям (категория, сортность,  отклонение);13

3) численность персонала  и выработка, измеренная натуральными  и стоимостными показателями  выпуска продукции на одного  человека;

4) фонд заработной платы;

5) нормы расхода материалов (включая вспомогательные), инструмента,  топлива, энергии;

6) нормы потерь от брака  продукции, поломок, внеплановых  простоев оборудования.

Иногда в массовом и  крупносерийном производстве устанавливаются  внутризаводские расчетные цены на продукцию, изготовленную каждым цехом. В таком случае для цехов  устанавливается плановый показатель себестоимости выпускаемой продукции  и прибыль, которая является источником премирования цеховых работников [4, стр.-229-250].

В строительстве: в зависимости  от размеров строящегося объекта  и степени специализации бригад и участков используются различные  варианты составления плановых показателей.

Комплексным бригадам и участкам устанавливаются следующие показатели и нормативы:

1) возведение объекта  в заданный по договору срок;

2) смета затрат на строительно-монтажные  работы, исчисленная по соответствующим  элементам, нормативам и видам  работ;

3) численность персонала;

4) фонд заработной плате,  исчисленный по нормативам.

Специализированным участкам и бригадам, осуществляющим отдельные  виды строительных работ, устанавливаются  плановые показатели, сходные с показателями, используемыми в промышленности.

На транспорте:

1) объем перевозимых в  течение месяца (суток) грузов  или количество пассажиров на  единицу транспортных средств  по их категориям;

2) расход топлива (электроэнергии) на единицу перевозимых грузов (пассажиров);

3) фонд заработной платы  персонала;

4) расход вспомогательных  материалов и нормы затрат  на ремонт подвижного состава;

5) коэффициенты выхода  подвижного состава на линию  (т.е. работоспособность транспортных  средств);

6) соблюдение графиков  движения и сроков доставки  грузов

Таким образом, планирования как функция управления состоит  в стремлении заблаговременно внешние  факторы, обеспечивающие благоприятные  условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в  фирму. Оно предусматривает разработку мероприятий, "определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования  ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры [2, стр. 35-37].

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

 

2.3Оперативно - календарное планирование

 

Оперативно - производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутризаводского планирования. Его особенностью является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения. Главной задачей ОПП является организация слаженной работы всех подразделений предприятий для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

В процессе ОПП разрабатываются календарно - плановые нормативы, план выпуска продукции предприятия по месяцам года, оперативно -календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей, организуется сменно-суточное планирование, оперативных учет хода производства, контроль и регулирование его (деспетчирование) [7, стр.- 176].

На промышленных предприятиях принято различать несколько  видов оперативного планирования. В  зависимости от содержания и сроков действия, оперативное планирование подразделяется на два вида:

1. Календарное
2. Текущее

Эти виды оперативного планирования производятся экономистами – менеджментами  и специалистами плановых и производственных отделов, и цехов предприятия. 

Оперативно-календарное  планирование - это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска и сроком выполнения каждого вида продукции, распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям, а так же современной доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри него- до каждого производственного участка и рабочего места, до конкретных исполнительных работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.