Перестройка

 

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНГЛОМЕРАТНОГО  ТИПА

 

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением ОРГАНИЗАЦИИ  ТИПА KOHPJIOMEPATA. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вея организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.

 

Руководство высшего звена  корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а  также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью  автономны в отношении оперативных  решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут  намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как  выполнять эти обязанности - целиком  отдается на усмотрение руководства  соответствующей экономической  единицы.

 

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные  организационные структуры, состоит  в том, что при этом можно очень  быстро свертывать и развертывать деловую  активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся  связей. Между отдельными фирмами, входящими  в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в  отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

 

 

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

 

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам  организационной структуры. Как  мы установили в ходе анализа соотношений  полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

 

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это  такие организации, в которых  полномочия распределены по нижестоящим  уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

 

СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

 

На практике, однако, не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций. Такие  организации представляют собой  лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся  на практике типы структур. Степень  централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших  решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть  таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной  степени делегирования прав и  полномочий. Поэтому любая организация  может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении  с другими организациями или  в сравнении с собой же, но в  другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

 

Понять, насколько данная организация централизованна в  сравнении с другими, можно определив  следующие ее характеристики:

 

1. Количество решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях  управления. Чем больше количество  тех решений, которые принимают  нижестоящие руководители, тем большая  степень децентрализации.

 

2. Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной  организации руководители среднего  и нижнего звена могут принимать  решения, связанные с затратами  значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

 

3. Последствия решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  Если руководители нижнего и  среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более  чем одну функцию, то организация,  по-видимому, децентрализованная.

 

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста орган

 

В рамках одной и той  же организации одни отделы могут  быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

 

Говоря о той или  иной степени централизации или  децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования  высшим руководством нижестоящим уровням  управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких  областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и  вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

 

Хотя в организациях с  сильно децентрализованными структурами  полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных  фирмах все равно принимаются  только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма  децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

 

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТЕПЕНЬ  ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

 

Вскоре после первой мировой  войны многие фирмы осознали серьезность  потенциальных проблем, заключавшихся  в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация  и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал  свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает  их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения  дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности  решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые  важные полномочия нижестоящим иерархическим  уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре  управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения  ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

 

Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее стратегическими планами есть еще одна форма проявления уже  приводившегося нами тезиса о том, что  стратегия определяет структуру - тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений.

 

Согласно результатам  проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными  отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти  отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью  на международных рынках.

 

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в  них заложена мысль о том, что  людям изначально присуща способность  успешно справляться с поставленными  задачами, а частично - многочисленными  подтверждениями эффективности  таких структур. Одно из наиболее ярких  и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации и заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

 

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство  крупных американских корпораций имеют  децентрализованную организацию. Их общая  структура базируется на принципе федеральной  децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать  почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны в табл. 2. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

 

ИНТЕГРАЦИЯ СТРУКТУРЫ

 

На протяжении всей главы  мы неоднократно подчеркивали, что  не существует одной, оптимальной для  всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЙ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУАЦИИ СПОСОБ. Относительная эффективность  того или иного типа организационной  структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации  функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться  и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто  называют координацией.

 

Мы уже говорили о том, что современные организации  делятся на подразделения по видам  специализации. Подобная специализация  в рамках организационной структуры  резко увеличивает потенциальную  эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру  механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Определение  этого термина в том смысле, в каком он используется здесь, дано Лоуренсом и Лорхом: «ИНТЕГРАЦИЯ - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей». Так же как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная система, так и важнейшее условие обеспечения эффективности реорганизации - это единство целей. Являясь элементом как процесса планирования, так и организации, единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей организации.