Перестройка

 

Возможный недостаток продуктовой  структуры – увеличения затрат вследствие дублирования одних и тех же видов  работ для различных видов  продукции. В каждом продуктовом  отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтоб максимально эффективно использовать имеющиеся технические  средства и оборудование. В особенности  эта проблема встает на заводах с  массовым производством и оборудованием, которое как правило, может работать 24 часа в сутки.

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

 

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров  и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей и рынков. Каждая группа или рынок  имеет четко определенные или  специфические потребности. Если два  или более клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может  использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при  которой все ее подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей (рис. 5). Цель такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить  этих потребителей так же хорошо, как  и организация, которая обслуживает  всего одну их группу.

 

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

 

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА

 

Если деятельность организации  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 6). Региональная структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством, обычаями и нуждами  потребителями. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами  организации.

 

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ

 

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворение потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

 

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

 

Начиная с 60-х годов некоторые  организации столкнулись с таким положение, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

 

АДАПТИВНЫЕ И МЕХАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

 

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать  и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые  по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой  смене внешних условий и появлению  новой наукоемкой технологии. Такие  структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями  окружающей среды и потребностями  самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связанно с их возможностями  адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это  делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры – это  не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

 

Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Бернс и Г.М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. бюрократические структуры они называют МЕХАНИЧЕСКИМИ:

 

 

«В механической структуре  проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются  на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед  организацией в целом , как будто его задача – предмет субконтракта. «Кто- то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном из вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируется инструкциями и решением руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положение фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.

 

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить  на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с  четко определенной иерархической  ролью каждого, органические системы  адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны свои конкретные задачи в свете задач  фирмы в целом. Значительная часть  формальных характеристик и определения  должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также  методов), отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками  данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикале, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считаются всезнающими».

 

Как мы уже отмечали, эти  новые органические типы организационных  структур нельзя в любой ситуации отмечать более эффективными, чем механические.

 

Более того, как показали Бернс и Сталкер, органическая и механическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механическими, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая структура, а у других органическая. Часто руководство организации использует в производственных подразделениях механические структуры, а научно-исследовательских - органические.

 

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это  проектные и матричные организации.

 

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

 

Проектная организация - это  временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы  установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в  своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

 

Основное преимущество проектной  организации в том, что она  концентрирует все усилия на решении  одной-единственной задачи. В то время  как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими  проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно  на нем.

 

Существует несколько  типов проектных организаций. В  так называемых чистых или сводных  проектных структурах временная  группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

 

 

МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Наиболее широко известный  вариант проектной организации  настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает  отдельного названия. Он называется матричной  организацией. Начало применению матричной  организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы двадцатого столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру.

 

Блок-схема подобной структуры  показан на рис. 7. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

 

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и  руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать  от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта  до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему  высшее руководство организации.

 

Руководители проектов в  матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов  деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

 

Основной недостаток матричной  структуры - ее сложность. Как указывает  фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам». Джон Хамфри, президент «Форум Корпорейшы оф Норт Америка» (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения».

 

Исследователи в области  управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

 

Несмотря на все эти  возможные сложности, матричная  организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные  варианты матричной организации  используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко  понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как  функциональным так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.