Перестройка

 

Важно понять, что появившаяся  в итоге разработки организационная  структура – это не застывшая  форма, подобная каркасу здания. Поскольку  организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения  в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре. И в  самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относится как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

 

БЮРОКРАТИЯ

 

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной  деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале,- это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

 

Теория Вебера не содержала  описаний конкретных организаций. Вебер  предлагал бюрократию скорее как  некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации  должны стремится.

 

Характеристики рациональной бюрократии:

 

1.  Четкое разделение  труда, что приводит к появлению  высококвалифицированных специалистов  в каждой должности

 

2.  Иерархичность уровней  управления, при который каждый  нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему.

 

3.  Наличие взаимоувязанной  системы общественных формальных  правил и стандартов, обеспечивающей  однородность выполнения сотрудниками  своих обязанностей и скоординированность различных задач.

 

4.  Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

 

5.  Осуществление найма  на работу в строгом соответствии  с техническими квалификационными  требованиями. Защищенность служащих  от произвольных увольнений.

 

Таким образом, бюрократическая  организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, целью  команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и  подбором кадров по их деловым и  профессиональным качествам. Вебер  называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный  характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречия с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпали с практикой до 1900г.).

 

Бюрократию также часто  называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство  современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина  столь длительного и широкомасштабного  использования бюрократической  системы состоит в том, что  ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг  и всех видов государственных  учреждений. Объективность принимаемых  решений позволяет эффективно управляемой  бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников  на основе их компетентности позволяет  обеспечить постоянный приток в такую  организацию высококвалифицированных  и талантливых технических специалистов и административных работников.

 

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами  ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций». Однако, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

 

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ

 

Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась  существенной критике. одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащие выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребность, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудниками бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.

 

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри коллектива. Строгое  соблюдение установленных правил может  порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией  и координации деятельности различных  частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негативности и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

 

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

 

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применить без детальной  проработки и совершенствования  всех составляющих ее элементов, хотя различные организации и имеют  много общего, во многих важных характеристиках  они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать  во внимание все эти отличия. Организации  бывают большими и малыми. Бывает, что  в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной  области. Другие крупные организации  – конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные  фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации напротив, имеют  дело в основном, только с другими  крупными фирмами. Некоторые крупные  организации действуют только в  ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные  организации и правительства  промышленно развитых стран, действуют  почти во всех перечисленных направлениях одновременно. Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в  задачах, стратегических и оперативных  планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

 

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА

 

Функциональную организационную  структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она  была первой структурой, подвергшиеся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организации делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это – разделение по технологиям массового производства.

 

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это –  широкие области деятельности или  функции, которые имеются в каждой компании ля обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг.

 

Если размер всей организации  или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они  называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в  том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную  осторожность с тем, чтобы такой  отдел (или подразделение) не ставили  бы свои собственные цели выше общих  целей всей организации.

 

Идея вторичных подразделений  применима к любой организационной  структуре. На рис. 3 показана структура  организации, функциональные отделы которой  разбиты на вторичные подразделения.

 

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл. 1.

 

Имеющий опыт говорит о  том, что функциональную структуру  целесообразно использовать в тех  организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организации с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимся потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

 

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

 

В начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители некоторых компаний поняли, что традиционная функциональная структура более  не отвечает их потребностям. При анализе  размера, до которого доросли и планировали  дорасти в ближайшем будущем  эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будут приводить  к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремится втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел будет должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так по одному так что по одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

 

Ситуацию усложнила усилившаяся  диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень  крупные фирмы занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности.

 

Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленные размером фирмы, диверсификацией, технологией  и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

 

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА

 

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в  том, чтоб они увеличивают ассортимент  производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых  линий могут достигнуть настолько  высокого объема продаж, что сами могут  потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с  этой проблемой столкнулись пионеры  дивизиональной структуры. Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

 

При этой структуре полномочия по руководству производством и  сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб  должны отчитываться перед управляющим  по этому продукту (рис 4).

 

Продуктовая структура позволяет  крупной фирме уделять конкретному  продукту столько же внимания, сколько  ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой системой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирма с другими видами организационных структур. Быть может это потому, что в продуктовой структуре очень четко определенно, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.