Отчет по практике в отделе кадров

 

        Основная причина текучести –  недовольство работников своим  положением. Неудовлетворенность заработной  платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отдаленности работы от дома.                  

 Основным  путем сокращения текучести кадров  – улучшение условий труда  работающих, совершенствование оплаты  труда. Также для борьбы с  текучестью кадров необходимо  усилие материального и морального поощрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практика  квалификационная.

Вводный инструктаж.

 

Задачами квалификационной практики по специальности 080501 Менеджмент являются:

• отработка  практических умений по анализу внешней  среды организации;

• приобретение практических умений по управлению внутренней средой организации;

• отработка  умений по организации деловых встреч, совещаний, по составлению текста выступлений  на деловых мероприятиях;

• отработка  приемов работы при решении управленческих и хозяйственных задач;

• приобретение студентами практических умений по анализу  финансового состояния предприятия, организации.

 

Основной целью  практики является практическое закрепление  теоретических знаний, полученных в  ходе обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 1. Внешняя среда организации.

Изучить характеристики внешней среды: поставщиков, потребителей, конкурентов.

 

Конкуренты  на рынке «Силовых Машин»

ОАО «Силовые машины» победили в тендере и заключили договор с ОАО «Иркутскэнерго» на поставку шести рабочих колес для модернизации гидротурбин Братской ГЭС на сумму 360 млн руб. Об этом говорится в совместном пресс-релизе компаний, поступившем в агентство МФД-ИнфоЦентр. В конкурсе, объявленном энергокомпанией еще в октябре 2003 г., основными конкурентами «Силовых машин» выступили такие фирмы как Voith Siemens Hydro (Германия) и Alstom (Франция). Преимуществом предложения концерна стало оптимальное соотношение ценовых и технических показателей при требуемых сроках выполнения проекта. На Братской ГЭС установлено 18 гидротурбин мощностью 250 МВт каждая, изготовленные и поставленные Ленинградским Металлическим заводом. Реконструкция гидротурбин с заменой рабочих колес будет осуществляться в рамках инвестиционной программы ОАО «Иркутскэнерго» с целью повышения эффективности работы оборудования станции. Выполнение концерном «Силовые машины» проекта замены шести рабочих колес станет первым этапом данной программы. В целях повышения экономичности и надежности гидротурбин и в целом работы станции, проект предусматривает увеличение мощности каждой гидротурбины по результатам модернизации до 255 МВт и повышение КПД, что позволит увеличить выработку электроэнергии. Согласно расчетам, средняя окупаемость одного рабочего колеса составит 4.5 года. По условиям контракта филиал ОАО «Силовые машины» «Ленинградский Металлический завод» изготовит и поставит первое рабочее колесо для Братской ГЭС в августе 2006 г., и далее будет поставлять по два рабочих колеса в год. Также договор включает доставку рабочих колес до Братской ГЭС и проведение специалистами предприятия шеф-надзора за монтажными работами по установке оборудования, осуществляемыми техническим персоналом гидростанции. В настоящее время другой филиал «Силовых машин» – «Электросила» – участвует в модернизации генераторного оборудования Братской ГЭС. Заказчику в сентябре текущего года отгружены две системы возбуждения, которые сейчас находятся в монтаже на станции. Другим проектом концерна «Силовые машины» на энергообъектах ОАО «Иркутскэнерго» является выполнение филиалом «Электросила» контракта на поставку системы возбуждения для одного из 16 гидрогенераторов Усть-Илимской ГЭС, которая в настоящее время находится в процессе производства. Братская ГЭС (ОАО «Иркутскэнерго») – вторая из каскада гидроэлектростанций на Ангаре и мировой лидер по общему объему выпуска электроэнергии, начиная с 1967 года, когда Государственная комиссия приняла весь Братский гидроузел в постоянную эксплуатацию. Ввод в работу первых гидроагрегатов был начат в 1961 г. Установленная мощность Братской ГЭС – 4500 МВт (18 гидроагрегатов по 250 МВт). Проектная годовая выработка – 22.6 млрд кВтч. Доля выработки станции в Иркутской энергосистеме составляет более 40%, а в отдельные годы доходила до 55%. Концерн «Силовые машины» – ведущий российский производитель и поставщик оборудования для гидравлических, тепловых, газовых и атомных электростанций, для передачи и распределения электроэнергии, а также транспортного и железнодорожного оборудования. В состав концерна вошли «Ленинградский Металлический завод», «Электросила», «Завод турбинных лопаток», НПО ЦКТИ им. Ползунова (г. Санкт-Петербург); «Калужский турбинный завод» (г. Калуга), а также сбытовая компания «Энергомашэкспорт». Оборудование, произведенное предприятиями концерна, установлено в 87 странах мира. Акции «Силовых машин» обращаются в системе РТС.

 

Партнеры-потребители  организации ОАО «Силовые машины»

Филиал ОАО «ОГК-5» «Конаковская ГРЭС» , ОАО «ОГК-1» филиал «Пермская ГРЭС» , ОАО «ОГК-2» филиал «Псковская ГРЭС» , Фл ОАО «РусГидро» – «СШ ГЭС им. П.С. Непорожнего» , Филиал ОАО «ОГК-3» «Гусиноозерская ГРЭС» , ОАО «Челябинская генерирующая компания», Филиал ОАО «РусГидро» – «Зейская ГЭС» , ОАО «ОГК-3» филиал «Костромская ГРЭС» , ЗАО «Спецэнергомонтаж» ОАО «ОГК-3» филиал «Черепетская ГРЭС» , ОАО «ОГК-5» филиал «Невинномысская ГРЭС» , ОАО «ОГК-3» филиал «Печорская ГРЭС» , ОАО «Ульяновскэнерго» , ОАО «Енисейская ТГК (ТГК-13)» , ОАО «Кузбассэнерго» ОАО «ОГК-2» филиал «Ставропольская ГРЭС» , Филиал ОАО «ОГК-6» Рязанская ГРЭС , Филиал «Ивэнерго» ОАО «МРСК Центра и Приволжья» , ОАО «УК ГидроОГК» , ЗАО «Трест СЗЭМ» , ОАО «ОГК-2» филиал «Троицкая ГРЭС» , ОАО «ОГК-3» филиал «Харанорская ГРЭС» , Филиал ОАО «МРСК Северо-Запада» – «Карелэнерго» , ОАО»ТГК-4» ф-л «Смоленская региональная генерация»  , ОАО «Карелэнергогенерация» , ОАО «ОГК-3» филиал «Южноуральская ГРЭС» Ф-л ОАО»ТГК-4»-«Рязанская региональная генерация» , ОАО «ТГК-14» , ОАО «ТГК-6» Владимирский филиал , ОАО «УдмуртскаяТГК» , ОАО «ТГК-9» , ОАО «ТГК-2» , ОАО «ЮГК – ТГК-8» , ОАО «ОГК-4» , ОАО «ТГК-5» , ОАО «ОГК-3» , ОАО «ОГК-6» , ОАО «Архангельская генерирующая компания» , Ф-л ОАО «ТГК-4» «Орловская региональная генерация» , «Каширская ГРЭС» – филиал ОАО « ОГК-1» , ОАО «ОГК-2» , ОАО «ТГК-4» , Ф-л ОАО «ТГК-4» «Брянская региональная генерация»  , ОАО «Энел ОГК-5» , ОАО «ТГК-1» , ОАО «ОГК-2» – филиал Сургутская ГРЭС-1 , ОАО «ТГК-10» , ОАО «Волжская ТГК» , Уренгойская ГРЭС – филиал ОАО «ОГК-1» , ОАО «ОГК-1» , ОАО «ОГК-1» филиал «Нижневартовская ГРЭС» , ОАО «ТГК-6» ОАО «ДВЭУК» , ОАО «ТГК-11» , ЗАО «Богучанская ГЭС» , ОАО «Инжиниринговая компания «РЭР» , ЗАО «МЭР-С» , ОАО «ОГК-2» филиал «Серовская ГРЭС» , ОАО «ППТК» (г. Вологда) , ОАО «ГидроОГК» , ООО «ЭСК» , ООО «ПЕТРОСПЕЦСТАЛЬ» , ЗАО «Спецстроймонтаж» ,  ООО «Стандарт» .

 

Партнеры-поставщики организации ОАО «Силовые машины»

ОАО «Нижневартовскэнергомонтаж»

ЗАО «ЭТИ»

ООО «Электрод Сервис»

ОАО НПП «Эталон»

ЗАО «СЭА»

ОАО «МОСОБЛГИДРОПРОЕКТ»

ЗАО «ПФК «Омский электродный завод»

ЗАО «ТИТАНИТ»

ООО «ПРЮФТЕХНИК»

ОАО «Энергомаш» (не подтверждено)

ООО «Техресурс»

Московское представительство  «TESMEC SpA»

ООО «СПб.ЗмиЖИ «КВАРТ»»

 

Дать  анализ «точек риска».

Предприятие ОАО «Силовые машины» обладает отличной репутацией, огромным опытом работы в своей области. Ярко выраженных точек риска у данного предприятия не наблюдается, так как потребители выпускаемого оборудования заинтересованы в качественном продукте, а брак завода в данном случае практически исключён. Поставщики сырья опасны только тем. Что поставки могут быть осуществлены не всегда в установленные сроки. Конкурентов по выпуску такого же оборудования практически нет в нашем государстве и конкурировать возможно только с зарубежными компаниями.

 

Изучить экономический, политический и социально-культурный факторы.

 

 Организации  следят за внешней обстановкой  с целью выявить и использовать  ее благоприятные возможности  для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом  по анализу факторов внешней среды  является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как  собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются  на встречах с управляющими, задачей  которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего  звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который  передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Определить  сложность, подвижность и определенность внешней среды.

 

Сложность. Данное предприятие реагирует на многие факторы: имидж, поставщиков, потребителей, условия, оплату и т.д. Организация использует множество материалов. Сложность организации заключается в том, что в поставке материалов чаще всего могут возникать сбои, рынок потребителей достаточно ограничен, в связи с чем может возникать дефицит заказов, и конечно условия и оплата всегда субъективна и основываются на договорной основе. Так же ОАО «Силовые машины» подотчётно государству, в связи с чем могут возникать дополнительные сложности. Из всего сказанного можно сделать вывод, что у предприятия сложная внешняя среда.

Подвижность. Заключается в том, что факторы политические и экономические подвижны. В связи с переходом на европейский уровень производства ОАО «Силовые машины» должно учитывать данные факторы и совершенствовать технологию своего производства. Также законодательство государства подвержено частому реформированию, часто издаются новые законы, которые могут повлиять на деятельность организации, следовательно эти факторы мы должны учитывать. А если новые реформы, а значит и новые законы. И поэтому можно сделать вывод, что политические факторы подвижны. Экономический фактор подвижен тем, что идет распределение финансовых средств. Социально-культурный фактор тоже подвижен, т.к. в обществе меняется культура и интеллект, в связи с чем могут происходить изменения в персонале организации.

Определенность среды. Заключается в том, что мы живём в век информационных технологий в котором следует динамично развиваться  и совершенствовать технологии производства. Поэтому мы стремимся максимально компьютеризировать производство и постоянно занимаемся разработкой более совершенных программ для оборудования организации.

А теперь можно  сделать вывод, что факторы воздействия  на сложность это: политический, экономический, социально-культурный, потребители, поставщики, конкуренты.

Подвижность. Все  факторы подвижны именно поэтому является ситуация, происходящая в организации. Из-за этого организация ассоциируется в некоторой неопределенности, т.к. нельзя предсказать в какую сторону изменяется ситуация.

 

 

Товарная  марка, фирменный знак компании

 

 

 

Тема 2. Управление внутренней средой организации.

Изложить цель деятельности организации, описать вид деятельности.

 

Ключевыми задачами, стоящими перед компанией, являются техническое перевооружение и развитие производственной базы, приобретение новых технологий и проведение НИОКР, внедрение передовых процессов ведения бизнеса и управления, усовершенствование и расширение продуктовой линейки в целях создания конкурентоспособной продукции и расширения рынков сбыта.

Основным направлением деятельности завода является проектирование, изготовление, а также сервисное обслуживание паровых, гидравлических и газовых турбин различной мощности.

В общей сложности  Ленинградский металлический завод  производит 10% турбин, выпускаемых во всем мире. За всю историю деятельности ЛМЗ изготовил 2750 турбин общей мощностью более 300 млн. кВт.

Продукция предприятия  пользуется спросом как у отечественных  потребителей, так и у иностранных  предприятий – турбины экспортируются в Словакию, Индию, Китай, Иран, Финляндию  и т.д.

 

Провести тестирование по профессиональному самоопределению менеджеров.

Для тестирования был выбран тест «Контактны ли Вы?».

Его цель: выявление  контактности и коммуникабельности человека. Подобран именно этот тест, потому что, на мой взгляд, кроме примитивных  организаторских качеств, для менеджера важны коммуникативные качества - умение общаться, нравиться и убеждать. Любое общение, в том числе и деловое - это, прежде всего обмен информацией, значимой для участников общения, т. е. коммуникация.

Протестировав работника – Калякину Зинаиду Ивановну. Я сделала вывод, что она весьма общительна, любопытна, разговорчива. Так же любит высказываться по любым вопросам, что не редко вызывает раздражение у окружающих. Любит быть в центре внимания. Она всегда может найти выход из тяжелой ситуации. Не паникует из-за неприятностей.

И по этому я  могу с легкостью сказать , что  она подходит к профессии менеджер т.к. коммуникабельна и общительна, у нее присутствуют задатки руководителя. Она легко сможет руководить людьми и это будет приносить хорошие результаты.

Проанализировать управленческие возможности.

 

Процесс управления реализуется в деятельности руководителя, в которой психология управления выделяет следующие моменты: диагностика  и прогнозирование состояния  и изменений управленческой подсистемы; формирование программы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении; организация исполнения решения. В личности руководителя психология управления различает его управленческие потребности и способности, а также его индивидуальную управленческую концепцию, включающую сверхзадачу, проблемное содержание, управленческие замыслы и внутренне принятые личностью принципы и правила управления. Управляющая подсистема, изучаемая психологией управления, обычно представлена совместной деятельностью большой группы иерархически взаимосвязанных руководителей.

 

Генеральным директором ОАО «Силовые машины» является Костин Игорь Юрьевич. Он является ключевым руководителем организации.

Родился 13 июня 1972 года в г.Череповец Вологодской области.

С 1989 по 1993 год  учился в Череповецком высшем военно-инженерном училище радиоэлектроники и Череповецком Государственном Университете (специальность  «автоматика и управление в технических  системах»).

В 2004 году получил  степень МВА в бизнес - школе университета Нортумбрия (г.Ньюкасл, Великобритания).

После окончания  Университета начал работать в ОАО  «Северсталь» в центральной лаборатории  теплотехники инженером - электроником, инженером-программистом. В  1997 году перешел в отдел стратегического планирования, где прошел путь от экономиста до старшего менеджера дирекции по стратегическому планированию. С июля 2002 года - директор по стратегическому планированию ОАО «Северсталь».