Отбор и найм персонала

     Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные  законы, являются: методы отбора и назначения  работников, критерии их продвижения  по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п. 

1.3 Методики кадрового обеспечения деятельности  

Методика кадрового  обеспечения деятельности - 16 PF Кэттелла

     Описание  факторных полюсов и влияний  темпераментных типовых реакций  на особенности поведения

Фактор  А:                    1-3 стена = шизотимия:

     Негнущийся  характер, равнодушие, бесстрастность, недоверчивость, склонность во всем сомневаться. Стремление к уединению, к работе в одиночестве.

     Избегает  компромиссов во взглядах. Любит «вещи», а не людей. Имеет склонность к точности в работе и в личных нормах поведения.

     Данные  особенности лишний раз доказывают и адаптивные свойства психики, способные  формировать похожесть поведения  и ограниченность попыток моделирования  деятельности на основании данных, полученных одной, пускай и эффективной методикой.

     При неправильном понимании базисных основ  поведения искажается не только прогнозируемая модель поведения, но и сами показатели факторов внутри методики 16 PF вступают между собой в значимые противоречия. В комплексной модели поведения четко и часто проявляются взаимоисключающие поведенческие и характерологические особенности, приводящие процесс построения модели в ситуации решений сложнейших поведенческих ребусов.

     Особенности методики не позволяют конкретно утверждать, что при средних показателях фактора, реципиент в определенных ситуациях или условиях будет демонстрировать конкретные поведенческие особенности. Сами средние показатели фактора наделяют реципиента различными полюсными поведенческими моделями, исключая прогностическую поведенческую конкретизацию.

     В таких случаях единственным критерием  оценки и определения зависимости  и стабильности поведенческих особенностей могут служить структурные психические  особенности, формирующие основания для особенностей поведенческих.

     8-10 стенов = циклотимия:

     Сердечность, доброта, беспечность, добродушие, общительность, мягкосердечность, веселость, легкая увлекаемость. Сильная эмоциональная выразительность. Готовность к содружеству, участие  в совместной деятельности, кооперирование, взаимопомощь. В производственной деятельности сильный, неуравновешенный тип больше ищет условия для комфортного темпераментного существования с как можно частым изменением ситуаций и широким кругом общения, обеспечивающего его оптимальную иннервацию.

     Фактор  В:

низкий  – высокий интеллект:

       В нашем случае данный фактор не имеет существенного значения в силу простоты и ограниченности средств, представленных в методике и направленных на выявление зависимостей между так называемыми интеллектуальными способностями и возможностями и их влиянием на поведенческие особенности.

При возникновении  необходимости в изучении личностных параметров, влияющих на уровень интеллекта и иных аналогичных способностей целесообразней воспользоваться специализированными методиками определения IQ, являющимися более надежными и эффективными в этом направлении изучения личности.

     Фактор  С:

1-3 стена  = эго-слабость:

  Характеризуется эмоциональной неустойчивостью.  Находится под влиянием чувств, легко расстраивается, переменчив в отношениях и неустойчив в интересах. При расстройстве теряет психологическое равновесие. Уклоняется от ответственности, имеет тенденцию уступать.  Беспокоен, вступает в споры и конфликтные ситуации. Слабая терпимость к переживаниям. Склонен к растерянности при неблагоприятных условиях и препятствиях в достижении.    Легкая возбудимость, раздражительность, капризность, склонность к недовольству.

8-10 стена = эго-сила:

     Эмоциональная устойчивость, выдержанность, спокойствие, трезвый взгляд на вещи, постоянство интересов.                 Реально учитывает обстановку. Реалистически относится к жизни. Склонен поддерживать устойчивые общественные нормы поведения. 

Методика  Дельфи для прогнозирования потребностей в персонале.

     Методы  для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

     1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

     2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

     Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

     Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных  сценариев потребностей в персонале.

  Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.

     Отдельно  выделяю методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

     - общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

     - дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). 
 
 
 

     Система оценки персонала методом 360 градусов.

     В последнее время эта методика становится все более популярной. Однако характер проведения этого метода, проблемы его внедрения и пути их преодоления не всегда ясны службам персонала компаний.

     Оценка  «360 градусов» – это получение  данных о действиях человека в  реальных рабочих ситуациях и  о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

     Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

      Организация процедуры оценки

     На  использование результатов оценки влияют:

      - качество организации процедуры оценки;

      - качество обратной связи;

      - интегрированность оценки в систему управления персоналом.

      Качественную  организацию оценки обеспечивают следующие  условия.

      Анонимность и конфиденциальность. Эти понятия  следует различать. Анонимность  предусматривает неразглашение  необработанной информации, полученной от оценщиков. Конфиденциальность означает, что полученные результаты становятся доступны только тем, кто имеет на это право в соответствии с регламентом проведения оценки.

      Доверительность. Точность результатов обеспечивается не за счет выполнения жестких инструкций, а за счет общего доверительного климата в группе участников процедуры.

      Тренинг оценщиков. Тренинг обеспечивает правильное использование оценочной шкалы. Кроме того, именно тренинг оценщиков  может быть использован как способ формирования команды, лояльной к предстоящей  оценочной процедуре. Дополнительная выгода работы с оценщиками - признание сотрудников экспертами, способными влиять на управленческие решения.

      Однозначность критериев. В оценочной шкале  должны быть использованы четко различимые критерии. Формулировки уточняются, проверяется, понятны ли они сотрудникам. Ограничение по числу заполняемых анкет (не более девяти). Слишком большая численность анкет, заполняемых респондентами, может привести к поверхностным ответам - теряется «четкий фокус» оценки.

      Обратная  связь по результатам оценки

      После обработки результатов важным становится качество обратной связи - полнота информации, способ донесения до сотрудников  и технология принятия решений по результатам оценки. Обратная связь  может быть проведена в форме  индивидуального собеседования с непосредственным руководителем либо в паре с менеджером по персоналу.

      Интегрированность оценки в систему управления персоналом

      Периодичность проведения

      Оценка  должна быть интегрирована в систему  управления персоналом, стать цикличным  и предсказуемым мероприятием. Наибольший эффект обеспечивают постоянство и непрерывность процесса оценки. В противном случае уровень отдачи от мероприятия оказывается низким, а эффект - кратковременным.

      В дополнение к данному методу, в  первую очередь, рекомендуется применять следующие технологии оценки:

      - интервью по компетенциям;

      - метод оценки результатов деятельности;

     - кейс-методики. 
 
 
 

 

2. Характеристика предприятия ОАО  «Инмарко» 

2.1 История  создания и направления предприятия  ОАО «Инмарко» 

      Омский хладокомбинат был основан в 1993 году как крупное предприятие оптовой торговли, хранения (в том числе и фондов государственного резерва), охлаждения и замораживания продовольственных товаров, производству мороженого и сухого льда.

      Сегодня АО «Инмарко» является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупнейший в Сибири производитель мороженого, имеет разветвленную сеть магазинов, кафе, киосков. Предприятие занимается производством молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого льда.

       Основная  задача АО «Инмарко» - это обеспечение жителей Сибирского края высококачественными продуктами питания.

       Для достижения поставленных целей АО «Инмарко» сохранило основной профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

- внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

- развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;

- сокращение непроизводительных расходов;

- структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

- освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

- удержание уровня цен на достаточно низком уровне.