Организация процесса разработки управленческого решения

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: 1) по функциональному содержанию; 2) по характеру решаемых задач (сфере действия); З) по иерархии управления; 4) по характеру организации разработки; 5) по характеру целей; б) по причинам возникновения; 7) по исходным методам разработки; 8) по организационному оформлению. Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: а) решения плановые; б) организационные; в) контролирующие; т) прогнозирующие. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой- то основной функцией.

Другой принцип  классификации связан с характером решаемых задач: а) экономических; б) организационных; в) технологических; г) технических; д ) экологических и прочих. Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС: на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости  от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: а) единоличные; б) коллегиальные; в) коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т. д.

По характеру  целей принимаемые решения могут  быть представлены как: а) текущие (оперативные); б) тактические; в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения  делятся на: а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров услуг, посреднической деятельности; д) эпизодические и периодические вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным  подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу  можно отнести: а) графические, с  использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на: а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; б) ориентирующие, определяющие направление развития системы; в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

В связи с этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают  менеджеры, внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Методы и этапы процесса разработки управленческих решений

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных  и актуальных тем в теории управления.

В современной  литературе можно встретить несколько  подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление  появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные, рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы  принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться  не только   в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

·     методологию управленческого решения;

·     методы разработки управленческих решений;

·     организацию разработки управленческого решения;

·     оценку качества управленческих решений.

Попытаемся  коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в  себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения  предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных  работников в процессе  разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

Технология  разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям  рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество  управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или  иной мере  потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В  частности, объектом  принятия решения являются следующие виды деятельности:

·     техническое развитие;

·     организация основного и вспомогательного производства;

·     маркетинговая деятельность;

·     экономическое и финансовое развитие;

·     организация заработной платы и премирования;

·     социальное развитие;

·     управление;

·     бухгалтерская деятельность;

·     кадровое обеспечение;

·     прочие виды деятельности.

Решение - результат  выбора из множества вариантов, альтернатив  и представляет собой руководство  к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

·     на входящую и исходящую;

·     обрабатываемую и необрабатываемую;

·     текстовую и графическую;

·     постоянную и переменную;

·     нормативную, аналитическую, статистическую;

·     первичную и вторичную;

·     директивную, распределительную, отчетную.

Ценность  получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые  в любой сфере деятельности решения  можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии  предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя  свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные  решения, способствующие претворению  в жизнь поставленной задачи.

Хорошее решение  накладывает на менеджера большую  социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:

·     возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

·     выбор критериев, по которым будет принято решение;

·     разработка и формулировка альтернатив;

·     выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

·     утверждение (принятие) решения;

·     организация работ по реализации решения - обратная связь

Критерии  для оценки возможностей организационной структуры управления:

1.   Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить  получение нормы прибыли.

2.   Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

3.   Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять  действия.

4.   Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда  за счет по детальной специализации общественного труда и производства.

5.   Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре  управления.

Объектом  для возникновения проблем могут  служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации).