Организация механизма стратегического управления в строительной компании

     SWOT-анализ  – довольно простое в использовании  средство для получения представления  о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том,  чтобы предоставить специалисту  всю необходимую информацию для  определения возможных стратегий  и их комбинаций.

     Проанализировав методы построения стратегии можно  сделать вывод, что не все из них  реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается  во внимание возможность получения  информации о ситуации в отрасли  и о положении конкурентов, а  также возможности проведения некоторых  видов анализа в рамках дипломной  работы.

     Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует  компания, был составлен план анализа  деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

     1.Характеристика внешней среды предприятия:

     -макросреды;

     -непосредственного окружения.

     2.Характеристика внутренней среды предприятия:

     -общая информация о предприятии;

     -производство;

     -маркетинг;

     -кадры;

     -финансы.

     3.SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.

     Результаты  этого анализа приводят к выработке  альтернативных стратегий работы предприятия  и принятию решения, по какому из путей  руководство организации должно направить свою деятельность для  получения наибольшего успеха. 

     1.3 Анализ внутренней среды организации. 

     После анализа внешней среды организации, следующим шагом в процессе разработки стратегии для руководства должно стать исследование собственных (внутрифирменных) факторов: выяснить  обладает  ли  фирма внутренними силами,  чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,  которые могут усложнить проблемы,  связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой  методическую оценку функциональных зон  фирмы, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон.

     В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

     При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

     -конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью  для компании;

     -разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются  и оцениваются высшим руководством;

     -рыночная  демографическая статистика,  контроль  за изменениями на рынках и  в интересах потребителей;

     -рыночные  исследования и разработки новых  товаров и услуг;

     -предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

     -эффективный  сбыт,  реклама и продвижение  товара (агрессивная, компетентная  группа сбытовиков может  оказаться   самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама   и продвижение товара служит  хорошим дополнением  к   ассортименту изделий);

     -прибыль  (ничто, даже самое лучшее, не  окажется стоящим, если в результате  отсутствует прибыль).

     Анализ  финансового  состояния может  принести пользу фирме - выявить уже  имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению  с ее конкурентами.

     Весьма  важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями  следует  обратить внимание на следующие вопросы:

     1. Может ли фирма продавать товары  или  услуги  по  более низкой  цене, чем ее конкуренты? Если  нет, то почему?

     2. Какой доступ фирма имеет к  новым материалам? На скольких  поставщиков она завязана?

     3. Какое оборудование на фирме?

     4. Рассчитаны ли закупки на снижение  величины  материальных  запасов  и времени реализации заказа?  Существуют ли адекватные механизмы  контроля над входящими материалами  и  выходящими изделиями?

     5. Подвержена  ли  продукция   фирмы  сезонным  колебаниям  спроса? Если так, то как можно  исправить существующую ситуацию?

     6. Может ли фирма обслуживать  те рынки,  которые не могут  обслужить ее конкуренты?

     7. Обладает  ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован  процесс производства?

     Истоки  большинства проблем в организации  кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и  работу сотрудников.

     Культура  фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных  типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются  или  ослабевают  под действием  репутации компании.

     Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

      

      1.4 Реализация стратегии предприятия  и организационная культура. 

     Промышленность  любого государства, как и любое  предприятие, может неожиданно столкнуться  с крупными неприятностями. Так, в  середине 1950-х годов в американской промышленности спрос на продукцию  некоторых компаний стабилизировался, его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые  мероприятия. Другие просто сокращали  производство, потому что появились  новые товары – продукты передовых  технологий. На позиции компаний США  началось наступление заграничных  конкурентов.

     Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается  в том, что его выводы чрезвычайно  трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планированию, своего рода организованная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами».

     Как известно, реализация стратегии проявляется  через оперативные действия и  стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом  связано с внешней средой.

     Во-первых, через оперативные действия, когда  предприятие старается извлечь  выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно старается  добиться максимальной эффективности  производства, установления максимально  возможных цен и увеличения своей  доли рынка.

     Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся  в замене устаревших товаров \ услуг  на новые, имеющие более высокий  потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области  нового спроса, разрабатывает соответствующие  продукты, развивает необходимые  производственные и сбытовые способности  исследует рынок и представляет на нем новые товары.

     Известно  два вида стратегического поведения.

1. Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы.
2. Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации.

     Например, когда компания, традиционно ориентирующая  на конкурентное поведение, решает перейти  к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий  из новых навыков менеджмента, новых  систем и структур.

     В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие  должно создать новую предпринимательскую  культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

     Таким образом, мы подошли к тому, что  для успешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости от намеченной стратегии) должно иметь или создать  новую организационную культуру (культуру предприятия).

     Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на  основе  технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они  руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной  предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное  американским  социологом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней  интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений.  Члены  организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные".

     Содержание  организационной культуры не является чем-то  надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической  предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией  внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской  деятельности  предприятия. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

     Каково  же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий  играют организационные ценности. Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий.

     Организационная культура - это специфические для  данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся  в деловой практике и сознании работников. Она, как говорилось выше, опирается на систему ценностей  организации.

     То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди  персонала Макдональдса, фирменная  одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в  начале рабочего дня, - это верхний  слой организационной культуры, который  основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

     Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства  организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение  с руководителями, коллегами и  подчиненными, - чтение внутренних изданий  и др.

     Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим  нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти  в глубокий кризис.