Организация механизма стратегического управления в строительной компании

• Цели и задачи предприятия
• Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
• Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
• Функциональные стратегии.
• Наиболее значимые проекты.
• Описание внешних операций.
• Капиталовложения и ресурсное распределение.
• Планирование неожиданностей.

     В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

     Стратегии предприятий должны  быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости  от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь  одну стратегию, а сложная - несколько  на различных уровнях действия. 

     1.2 Аналитические инструменты, применяемые   при разработке стратегии организации. 

     В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии  организации. Прежде всего, это касается анализа  внешней и внутренней среды организации.

     К методикам анализа внутренней среды  относят: анализ издержек, анализ цепочки  ценностей и др. К методам анализа  внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ, моделью 5-ти сил конкуренции М. Портера.

     Существую также методы комплексного анализа  макро- и микро среды организации, это прежде всего SWOT-анализ.   

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником ее жизненной силы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также  быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение  изучаются стратегическим управлением  в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении своих целей  и при их достижении.

     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

     Макроокружение  создает общие условия, в которых  действует предприятие, определяя  для него и других предприятий  границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так  и макроокружение в разной степени  влияет на организации в зависимости  от уровня ее «здоровья».

     Состав  макроокружения, групп факторов позволяет  получить полное представление о  складывающихся тенденциях развития внешней  среды организации, приводятся ниже.

     1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

     2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

     3. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

     4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

     В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные  национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в  защиту прав потребителей, изменение  роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение  общественных ценностей.

     5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

     После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия, тем  самым она может активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз ее дальнейшему существованию.

     Краеугольным  камнем анализа ситуации в отрасли  и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли  конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия  конкурентных сил. Этот шаг анализа  особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию  без глубокого понимания характера  конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции  в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• конкуренты;
• поставщики;
• производители товаров-субститутов;
• потребители;
• потенциальные конкуренты.

     Анализ  покупателей, как компоненты непосредственного  окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет  организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что  ожидает продукт в будущем  и многое другое.

     Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным  сырьем, полуфабрикатами, энергетическими  и информационными ресурсами, финансами  и т.п., от которых зависят эффективность  работы организации, себестоимость  и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и  комплектующих изделий, если они  обладают большой силой, могут поставить  организацию в очень сильную  зависимость от себя. Поэтому при  выборе поставщиков очень важно  глубоко и всесторонне изучить  их деятельность и их потенциал с  тем, чтобы суметь построить такие  отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

     Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней  среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы. Конкурентная среда  формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации  оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой  к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти  к созданию продукта нового типа.

     Анализ  внешней среды рекомендуется  заканчивать составлением перечня  внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления  данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию  и оценку воздействия. Для наглядности  и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все  факторы можно разместить на два  столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные  по степени убывания значимости.

     Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые  возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут  осложнить будущие проблемы, связанные  с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном  исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости  от поставленной задачи может быть методически простым или более  сложным. Для целей стратегического  планирования в обследование рекомендуется  включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную  культуру и имидж организации.

     При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

     Ключевые  факторы успеха - это характерные  для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.

     КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной  отрасли. Отрасль редко имеет  более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

     Выделение КФУ, действующих в ближайшей  перспективе, и определение среди  них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому  планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Результатом  анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также  угроз и возможностей со стороны  внешней среды. Как сильные, так  и слабые стороны компании могут  иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное  воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон  и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским  балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над  слабыми.