Организационная культура

Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, т.е. умения приспосабливаться в постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающиеся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

Знакомство с коллективным договором обнаружило такие немаловажные для развития организационной культуры признаки заботы о людях, как обеспечение работников льготными путевками в санаторий ММК и на базы отдыха, организация бесплатного питания в цехах с особо вредными условиями труда, доставка персонала на смену заводским транспортом из города, выплата единовременных пособий 50-ти и 60-ти летним юбилярам, а также уходящим на пенсию кадровым работникам. Ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии» с вручением победителям денежных призов.

Уже в процессе наблюдения и оценки "внешнего" уровня обследуемой организационной культуры имели место беседы как с отдельными работниками (рабочими, мастерами, начальниками цехов), так и с их группами. Позднее круг опрашиваемых был дополнен несколькими представителями высшего заводского руководства. «Живое» общение с людьми позволило значительно расширить и углубить полученные в ходе анализа документов и наблюдений данные, оценить реально существующие на организации «правила игры» сквозь призму стоящих за ними организационных норм и ценностей.

В целях проведения устного опроса персонала была сделана выборка в разрезе основных иерархических уровней системы управления ЗАО «Проммонтажавтоматика».

Таблица 3

Организационные характеристики ЗАО «Проммонтажавтоматика»

(оценки по четырехбалльной шкале измерения)

В результате анкетированием было охвачено 98 работников организации (только ППП), в том числе 9 руководителей высшего и среднего уровня, 20 представителей среднего звена (мастера, бригадиры и т.п.), 69 рабочих и служащих.

При этом использовался предложенный нами вопросник для диагностики организационной культуры с упомянутыми дополнениями.

Основные результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Рис. 2. Диаграмма профиля организационной культуры ЗАО «Проммонтажавтоматика»

Данные таблицы 3 обобщены в профиле организационной культуры организации (см. рис. 2 и 3). Как видно из табл. 1, в разрезе основных иерархических уровней, представители высшего и среднего руководства в целом оценивают сложившийся в организации организационный порядок выше (по отдельным параметрам – значительно), нежели менеджеры низового звена и непосредственные исполнители.

Этот феномен, думается, во многом можно отнести на счет весьма распространенного на современных российских организациих технократизма, для которого характерна ориентация на совершенствование технико-экономических параметров развития (снижение себестоимости, повышение качества продукции, увеличение объема продаж, доли рынка и т.п.) при игнорировании «человеческого фактора».

Рис. 3. Диаграмма профиля организационной культуры ЗАО «Проммонтажавтоматика» по категориям персонала

В результате такого подхода (отчасти оправданного сложной социально-экономической обстановкой в стране и необходимостью «выживания») социальные и духовные потребности людей просто «выпадают» из орбиты приоритетного внимания руководства, становятся «периферийными». Это порождает адекватную реакцию внутреннего протеста, что, как представляется, во многом и продемонстрировали результаты анкетирования.

Анализ ответов респондентов позволил обнаружить ряд существенных обстоятельств, которые необходимо учитывать при проектировании системы управления организационной культурой в ЗАО. В частности, сложившийся на предприятии организационный порядок характеризуется средней степенью доверия и открытости в отношениях «по вертикали». Помимо этого, 35% исполнителей, 72% мастеров и 61% руководителей признали, что идеи подчиненных выявляются и используются «крайне редко» либо вообще никогда.

Довольно невысоким оказался уровень развития системы мотивации, в какой преобладают чисто материальные подходы. Пренебрежение социально-психологическими методами воздействия во многом объясняет тот факт, что оказались далекими от желаемых показатели преданности людей своей организации и обшей удовлетворенности от работы на предприятии, причем по последнему параметру разница во мнениях между руководителями и исполнителями очень значительна. Более сближенными оказались их точки зрения по поводу ответственности и сознательности работников ЗАО, уровень которых довольно низок (данный факт признали и сами руководители). Это обстоятельство, думается, лишний раз подчеркивает необходимость внедрения на предприятии эффективной системы развития организационной культуры.

Реализация такого проекта вряд ли, однако, будет возможна без значительного улучшения функционирующего на предприятии механизма коммуникаций. 46% исполнителей оценили степень своей информированности о жизни организации (включая деятельность высшего руководства) как «низкую» и «очень низкую», а еще 42% как «среднюю». Чувство «информационного голода» усиливается убеждением в частой необъективности получаемой работниками информации, которая подается лишь в угодном начальству «виде».

Крайне низким оказался показатель вовлечения рядовых работников в процесс принятия решений, относящихся к их работе. При этом полагание управляющих на свои собственные знания и интуицию, судя по ответам респондентов, далеко не всегда приносит ощутимые «внизу» положительные результаты (72% исполнителей и 68% мастеров оценили качество принимаемых «наверху» решений с точки зрения создания условий для самореализации человека как «среднее» либо «невысокое»).

Следствием такого подхода можно считать и довольно большую степень внутреннего сопротивления рядовых работников устанавливаемым в организации целям, причем мнения руководителей и исполнителей здесь сильно разнятся.

Анализ результатов исследования дал богатый фактический материал относительно состояния организационной культуры на ЗАО «Проммонтажавтоматика». В целом уровень развития организационной культуры на данном предприятии довольно высок, однако был обнаружен ряд недостатков, которые, тем не менее, не являются критическими и могут быть скорректированы. Ниже рассматриваются основные проблемы в интересующей нас сфере с анализом причин их появления.

2.3. Предложения и рекомендации

Для эффективного формирования организационной культуры, широкого и активного участия коллектива организации в формировании организационной культуры организации мы разработали и предлагаем рекомендации, которые можно объединить в пять уровней.

А – улучшение физических условий труда, облагораживание интерьера и внешнего ансамбля центров, развитие инфраструктуры, внедрение современных информационных технологий, обновление и обогащение организационной символики и атрибутики.

В – включение декларируемых организационных принципов и норм в систему оценки деятельности работников, управления качеством, критерии найма, премирования и продвижения по службе.

С – развитие организационной «обрядности», использование приемов "символического" менеджмента, различные виды обучения и тренинга, совершенствование информационного обеспечения работников, разумная демократизация управления, развитие системы внешних связей;

D – практическое «закрепление» происходящих в организационной культуре перемен (через адекватную систему мотивации и контроля, развитие лидерства, управление социализацией, управление конфликтами, усиление организационной «обрядности», использование приемов «символического» менеджмента, совершенствование маркетинга, включая «паблик рилейшнз», и т.д.):

Е – постепенное развитие в сотрудниках необходимых базовых предположений (на подсознательном уровне)

       Применение первой совокупности приемов (обозначенной буквой А) должно способствовать развитию «поверхностного» артефактов уровня. Среди конкретных мероприятий, направленных на улучшение «физического окружения»  организации особо следует выделить следующие:

      улучшение состояния воздушной среды, системы освещения в ряде производственных помещений;

      изменение цветовой гаммы интерьера заводских помещений, покраску оборудования и вспомогательных объектов производства (в частности, через выбор наиболее рациональных цветосочетаний в каждом конкретном случае, более широкое использование «ободряющих» тонов при отделке помещений);

      совершенствование бытового обслуживания работников (существенное улучшение состояния и введение в эксплуатацию новых гардеробных, душевых и других помещений бытового назначения, установка автоматов газированной воды, холодильников, повышение качественного уровня работы столовой и др.):

      облагораживание заводского экстерьера и интерьера посредством создания различных мест психологической разгрузки персонала (цветочных клумб, аквариумов, вывешиваемых на стенах видов природы и т.д.);

      модернизацию действующих на предприятии очистных сооружений, закупку современных установок по утилизации производственных отходов;

      наведение и поддержание чистоты внутри и снаружи различных заводских помещений (в частности, в каждом подразделении целесообразно установить график проведения текущих и генеральных уборок, в которых должны принимать участие все, включая соответствующих руководителей).

Совершенствование организационной символики также являет собой важный и необходимый шаг в процессе развития желаемой организационной культуры. При этом всякий символ должен, с одной стороны, нести в себе полезную общезначимую информацию, а с другой воздействовать на зоны человеческого сознания и подсознания, воодушевляя и мобилизуя людей на выполнение требующихся действий.

В этой связи отмстим, что существующий фирменный знак представляется весьма удачным, однако среди других направлений совершенствования организационной символики следует выделить следующие:

      разработку дизайна к изготовление официальною организационного флага (который можно вывесить на зданиях заводоуправления и центральной проходной;

      выпуск различных носителей «фирменной» атрибутики (календарей, папок, ручек, конвертов, поздравительных открыток, визитных карточек и т.д.;

      обновление существующей на предприятии наглядной агитации. Вывешиваемые на территории завода лозунги должны иметь не только «узкопрофессиональную» направленность, связанную с соблюдением техники безопасности, но и воодушевлять людей на труд, быть источником положительных эмоций и хорошего настроения.

      изменение содержательного фона выпускаемых предприятием рекламных проспектов, буклетов, публикаций и т.п. В них должны зримо присутствовать непосредственные работники организации, а не только различные технико-экономические показатели и характеристики.

      проведение регулярных ознакомительных и совещательных собраний дирекции организации с руководителями среднего звена (еженедельно или ежемесячно), активом и общественными организациями подразделении (ежеквартально), трудовыми коллективами подразделений (по мере возможности и необходимости);

      соблюдение установленного порядка опубликования годового баланса ("белой книги"), обеспечение ему широкой доступности для работников организации и общественности;

      оформление новых и обновление существующих информационных стендов в производственных подразделениях. Желательно, чтобы такие стенды сочетали подачу необходимых официальных сведений (приказов, распоряжений и т.д.) с различного рола поздравлениями, сообщениями об успехах, занимательными фактами из жизни организации его и конкретных подразделений;

      разработка и выпуск специального справочника для работников, в котором должны найти отражение краткая история завода, его миссия, стратегия, этический Кодекс, информация об основных структурных службах организации;

      кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа организации на рынке труда, развитие контактов с учебными заявлениями, «уход» за особо ценными кандидатами на «редкие» места т.д.)

      ознакомление новых сотрудников с историей завода, его традициями (с посещением музея), миссией, этическим кодексом, коллективным договором, просмотр учебного видеофильма.

Следующий блок методических рекомендаций связан с развитием важнейшей компоненты организационной культуры - организационного «сознания» (преобладающих в организации ценностей, убеждений, отношений). В качестве неформальных способов здесь целесообразно использовать, в частности, усиление организационной «обрядности», а также различные приемы «символического» менеджмента.