Организационная культура

Все это можно с уверенностью отне­сти и к организационным культурам, ибо без единой системы ценностей организации не могли бы устойчи­во функционировать и достигать поставленных целей. Тем не менее не все организационные ценности, осозна­ваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это не всегда необходимо. Действительно необходимым условием подобной трансформации явля­ется практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию определен­ной ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с организационными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, работник может стать пред­ставителем организации, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требова­ниям. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает ее идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и полностью принимает организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации стано­вятся индивидуальными ценностями сотрудника, зани­мая прочное место в мотивационной структуре его пове­дения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности вне зависимости от того, является ли он сотруд­ником данной организации или трудится в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформи­ровавшей его организации, так и в любой другой организации, фирме и т.п.

Наконец, третьим общим атрибутом организационной культуры считается символика, посред­ством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специаль­ные документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культу­ры организации, выражаются через различные ри­туалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия, проводимые коллективом в установлен­ное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение персонала и понимание ра­ботниками организационного окружения: обряд продвижения, обряд ухода, обряд усиления, обряд обновления, обряд разрешения конфликта, обряд единения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие ре­шения могут становиться организационными об­рядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды вы­ступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний уси­ливает самоопределение работников[6].

Основными функциями организационной культуры в современной компании можно считать следующие:

1)     Смыслообразующую (культура – это своего рода «линза», «призма», сквозь которую работники видят и интерпретируют окружающую их организационную реальность, мысленно делая ее понятной и «разумной». Как замечали еще древние философы, люди вообще по своей природе не любят хаос и неопределенность и в то же время ценят упорядоченность и стабильность. В процессе формирования того или иного образца корпоративной культуры и его передачи новым членам коллектива происходит постепенное становление необходимого организационного «менталитета», своего рода «защитного механизма», значительно упрощающего постижение сложной и динамичной реальности, а следовательно и проблему выбора требующихся действий);

2)     Социальной интеграции (связана с поддержанием целостности всего коллектива предприятия, снятием социального напряжения и конфликтов, формированием и поддержанием в компании особого объединяющего «духа». Корпоративная культура – это «клей», «цемент», скрепляющий все (в том числе и разобщенные) части организации воедино. Разделяемая работниками культура способствует развитию относительной общности восприятия и видения проблем, оценки возможных альтернатив и выбора предпочтительного решения. Принимая во внимание тот факт, что функционирующие в сегодняшней высокотурбулентной среде предприятия постоянно подвержены различного рода конфликтам, нельзя кс отметить, что организационная культура может выступать здесь в качестве той невидимой, но мощной «силы», которая подталкивает людей к интеграции и оперативному нахождению взаимоприемлемых решении и консенсуса в отношении проблем как внешней адаптации, так и внутренней интеграции;

3)     Координации и контроля (культура включает в себя совокупность общих для всех принципов и норм поведения, которые, с одной стороны, обозначают необходимые при социальном взаимодействии "правила игры", а с другой – служат основанием для оценки и последующих мep воздействия в рамках функционирования системы организационного контроля. В ситуации, когда требуется совместная выработка решения комплексной проблемы, некоторые потенциально возможные варианты могут быть исключены из анализа альтернатив уже сразу (как несовместимые с корпоративной культурой). Немаловажную роль играет культура и в процессе развития соответствующих форм самоконтроля (через повышение самосознания работников);

4)     Мотивации (причем в ее «мягких», внутренних формах, свободных от «грубой» манипуляции посредством чисто директивных и экономических рычагов. Корпоративная культура во многом способствует тому, что работники считают свою работу значимой и приносящей удовлетворение.

Указанные выше функции могут сочетаться в разной степени в зависимости от типа организационной культуры.

1.2. Формирование и развитие организационной культуры

Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры может позволить:

─               эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

─               повысить уровень управляемости компанией;

─               усилить сплоченность команды;

─               использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение цели.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

─               создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

─               установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

─               создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

─               установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

─               выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет[7].

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру – это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей»[8] существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шайн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы[9]:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации[10].

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

Таким образом, формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, что создает благоприятный имидж, оказывает воздействие на достижение целей организации и повышает авторитет фирмы в деловом мире.

Итак, подводя итоги главы, отметим следующее. Организационная культура играет в жизни организации весь­ма важную роль. Поэтому она должна являться и явля­ется предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее фор­мирование и развитие.

Хорошая культура – та, которая соответствует целям организации. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учиты­вать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздей­ствия на организационную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров).

Для поддержания системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влия­ние на формирование ценностных ориентации со­трудников во имя максимального сближения их с цен­ностями самой организации. Задача должностных лиц, ответ­ственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубо­ко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Глава 2. Опытное исследование организационной культуры ЗАО «Проммонтажавтоматика»

2.1. Организационная характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Магнитогорское управление  ЗАО «Проммонтажавтоматика» зарегистрировано администрацией Ленинского района г. Магнитогорска 18.11.1999 г. рег. № 1315. Общество создано в результате реорганизации Открытого акционерного общества «Проммонтажавтоматика» путем выделения из него Закрытого акционерного общества ЗАО «Проммонтажавтоматика».

Основными видами деятельности являются:

1.      Выполнение электромонтажных, строительных и наладочных работ;

2.      Производство, хранение и реализация электрооборудования, строительных и электромонтажных материалов, товаров и услуг производственно-технического назначения, технологического оборудования, оснастки и средств механизации, иных материальных ценностей;