Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности организации

 Распорядительные методы  реализуются в форме: приказа,  постановления, распоряжения, инструктажа,  команды, рекомендации.

3. Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

 К ним относятся:  моральное поощрение, социальное  планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных  и межгрупповых отношений, создание  и поддержание морального климата  в коллективе.

Структура кадровых технологий ООО представлена в таблице 7.

Таблица 7

Структура кадровых технологий, используемых в ООО 

Кадровые технологии, обеспечивающие требуемые характеристики состава  персонала (подбор и расстановка  кадров)	Кадровые технологии, обеспечивающие получение персональной информации (оценка кадров)	Кадровые технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала (управление карьерой)
Конкурсное замещение  вакантных должностей	Аттестация	Управление карьерой
Формирование резерва  кадров	Квалификационный экзамен	Перемещение персонала (ротация  кадров)
	Ведение банка кадровой информации	Профессиональное обучение

Профессиональная переподготовка предусматривает получение дополнительных профессиональных знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности или для получения дополнительной квалификации на базе имеющегося высшего  или среднего профессионального  образования.  

В ООО постоянно проводится работа по улучшению социальных условий  труда: на предприятии практически  исключены   вредные работы в  связи с оснащенностью современными технологиями, функционирует служебный  транспорт. Узловым пунктом социального  развития организации выступает  материальное вознаграждение труда.

Посредством правильной расстановки  кадров достигается сбалансированность числа рабочих мест и численности  работников предприятия.

Расстановка кадров осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств  человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих  трудовых коллективов в рамках структурных  подразделений; перспективность расстановки  кадров, способствующее их росту.

К проблемным областям можно  отнести:

1. Отсутствие объективных критериев оценки результативности деятельности работников;
2. Недостаточный уровень социальной защищенности работников.

По результатам проведенного анализа выявлено, что действующая  система работы с кадрами  нуждается  в  изменениях. При решении этой проблемы,  у руководства   существует  ряд возможностей:

- создание эффективной системы  совершенствования кадрового потенциала  на основе совершенствования  социальной защиты персонала.  Для повышения эффективности системы социальной защиты руководители подразделений служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Серьезным фактором успешного развития кадровой работы может стать внедрение дистанционного обучения. Электронное обучение снижает время обучения, что позволяет сэкономить время отсутствия сотрудника на рабочем месте и соответствующих затрат заработной платы.

- для обеспечения качественного  отбора кандидатов  следует совершенствовать  систему оценки кадров, внедрять  новые, в том числе компьютерные, методики диагностики возможностей  кандидатов.

Принимая решение о  перспективах карьерного роста сотрудника, кадровые работники стараются составить  о нем как можно более полное представление, выявить его потребность  в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности  его труда. Сделать это позволяет  метод, получивший название "360 градусов" on-line.

Метод "360 градусов" может  быть использован для решения  самого широкого круга задач связанных  в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется  для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности  в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

 Цель: в результате  обратной связи 360° каждый сотрудник   осознает свои сильные профессиональные  стороны и стороны, которые  необходимо развивать для повышения  качества обслуживания клиентов.

Экспертами выступают:

сами сотрудники, которым  дается обратная связь. Самооценка не является ключевым фактором в данном проекте, т. к. при поставленной цели не актуальна. Но самооценка позволяет  определить эффективность всего  подразделения, осознать, как воспринимают работника клиенты, и понять, где  есть расхождения, а также принять  результат обратной связи наиболее безболезненно;

Клиенты - именно их мнение наиболее ценно в связи с поставленной целью; 

Коллеги - данные эксперты могут  дать оценку поведению, только если они  работают в паре с оцениваемым  сотрудником и реально могут  проанализировать, как сотрудник  решает запросы, поступающие от  клиентов;

Метод оценки применим и в сфере  мотивации персонала ООО, причем по двум направлениям. В таблице 8 конкретизированы направления в сфере мотивации.

Таблица 8

 Сферы мотивации через оценку

направление	мотивация
Участие в оценке	Признание качества работы
Получение успешной оценки	Дополнительное  вознаграждение

Во-первых, само участие может использоваться как награда, поощрение. Во-вторых, сотрудник, оцененный как успешный, с большим  потенциалом для развития, может  быть дополнительно вознагражден организацией.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации  для сотрудника ООО в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре:

1. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
2. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
3. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать, возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

4. Деловое и управленческое общение

 

Прежде всего, рассмотрим коммуникационные процессы, протекающие  в формальных структурax, осуществляющиеся в форме документооборота.

Документооборот осуществляется в соответствии с Инструкцией  о делопроизводстве, которая утверждается директором.

В соответствии с этой инструкцией  ответственность за состояние делопроизводства и сохранность документов возлагается  на управление делами администрации. Ответственность  же за сохранность документов, находящихся  на исполнении, в структурных подразделениях возлагается соответственно на заместителей, руководителей структурных подразделений.

Для обеспечения коммуникаций с внешней средой  существует секретариат, который доставляет адресатам  и отправляет исходящую корреспонденцию  в течение дня.

Обязанности за организацию  делопроизводства и ведение текущего архива возлагаются распорядительным документом руководителя структурного подразделения на одного из работников этого подразделения.

Все вышесказанное в отношении  коммуникационных процессов имеет  отношение к формальной стороне  деятельности. Однако, как уже отмечалось выше, как и в любой организации, наряду с формальными существуют и неформальные, коммуникационные процессы, которые зачастую оказывают существенное влияние на эффективность работы организации в целом.

В этой связи особое значение приобретает выявление и исследование схем межличностных коммуникаций в  организации и последующее сравнение  этих схем с формальными сетями коммуникаций, которые предписываются организационной  структурой. Анализ сетей — важный инструмент для выявления неформальных групп в организации и выделения  таких ключевых ролей в сетях  коммуникаций как "связные" и "лидеры мнений".

Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает руководитель. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности  работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.

На втором этапе руководителю необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов – слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта. Нужно заметить, что в компании, независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются деловые коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов.

Информация, которая используется в организации для коммуникационного  управления, подразделяется на:

1. базовую, формируемую независимо от конкретной управленческой задачи;
2. текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

1. документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);
2. недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

 Таким образом, коммуникационные  процессы в компании по социальным  вопросам  можно охарактеризовать  следующим образом:

1. По субъекту и средствам  коммуникаций больше всего преобладают  межличностные коммуникации, которые  проявляются без помощи технических  средств и информационных технологий. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

2. По форме общения,  коммуникации в организации происходят  при помощи устной речи, то  есть вербальные.

3. По каналам общения,  наряду с формальными коммуникациями  присутствуют и неформальные, которые  можно определить как «вероятностная  цепочка». Этот вид неформальной  коммуникации самый распространенный  для такого типа организаций.

4. По пространственному  расположению каналов или организационному  признаку коммуникации   происходят  по горизонтальному признаку  из-за малого количества структурных  единиц, но периодически возникают  и вертикальные  коммуникации.

Каждый месяц (в конце  месяца) начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной  работе руководителю. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые  находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы  и пожелания  обсуждаются с их начальниками. Таким  образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев, доклады, в  первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а  также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер  для получения информации о произведённых  расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.