Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности организации

Содержание

Содержание 1

1. Внешняя среда организации 1

2. Управление внутренней средой  организации. 4

3.Управление персоналом на предприятии 13

4. Деловое и управленческое общение 20

5. Принятие управленческих решений 26

6. Оценка структуры баланса и  финансовых результатов деятельности  организации 36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Внешняя среда  организации

ООО Куртал-гео: г. Тюмень, ул. Московский тракт, 106

первый этаж, офис 15

• Кадастровые работы
• Межевание земельных участков
• Образование земельных участков
• Образование части земельного участка
• Уточнение земельных участков
• Технические планы

Экономические, политические и социально-культурные факторы  представлены в таблице 1.

                                                                                                       Таблица 1.

Условия для бизнеса

Показатели	Характеристика	Оценка
Политические условия	Хорошие	4
Правовые условия	Нейтральные	3
Социальные условия Традиции Условия жизни Доходы Демографическая ситуация	Устойчивые Средние Ниже средних Не совсем благоприятная	4 3 2 2
Технологическая среда	Ниже среднего	2
Экономические условия Система налогообложения Инфляция Экономическая ситуация	Не отработанная Высокая Не стабильное	2 2 3
Экологические условия	Благоприятные	4
Географические и климатические  условия	Хорошие	4

 

Дадим   оценку уровня конкуренции  с учетом присутствия на нем ООО  Куртал-гео. 

 

 

Таблица 2.

Оценка факторов конкуренции в отрасли

№ п/п		Факторы конкуренции	оценка	Прогноз изменения  фактора
1. Ситуация в отрасли
1.1.	Число и мощность фирм, конкурирующих  на рынке		Четко проявляется	Определенно усилится
1.2.	Изменение платежеспособного  спроса		Четко проявляется	Определенно усилится
1.3.	Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке		Четко проявляется	Будет ослабевать
1.4.	Издержки переключения клиента  с одного производителя на другого		Четко проявляется	Определенно усилится
1.5.	Унифицированность сервисных  услуг по товару		Четко проявляется	Останется стабильным
1.6.	Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)		Слабо проявляется	Останется стабильным
1.7.	Барьеры проникновения на рынок		Четко проявляется	Останется стабильным
1.8.	Стратегии конкурирующих  фирм		Слабо проявляется	Определенно усилится
1.9.	Привлекательность рынка  данного продукта		Четко проявляется	Определенно усилится
2. Влияние потенциальных  конкурентов
2.1.	Трудности входа на отраслевой рынок		Четко проявляется	Останется стабильным
2.2.	Доступ к каналам распределения		Слабо проявляется	Останется стабильным
2.3.	Отраслевые преимущества		Четко проявляется	Останется стабильным
3. Влияние поставщиков
3.1.	Уникальность канала поставок		Слабо проявляется	Останется стабильным
3.2.	Значимость покупателя		Четко проявляется	Останется стабильным
3.3.	Доля отдельного поставщика		Слабо проявляется	Останется стабильным
4. Влияние покупателей
4.1.	Статус покупателей		Четко проявляется	Определенно усилится
4.2.	Значимость товара у покупателей		Четко проявляется	Останется стабильным
4.3.	Стандартизация		Слабо проявляется	Будет ослабевать
5. Влияние товаров-заменителей
5.1.	Цена		Четко проявляется	Останется стабильным
5.2.	Качество основного товара		Четко проявляется	Определенно усилится

Угрозой для компании может  послужить несоответствие ее имиджа к требованиям клиентов.

 Сильной же стороной  компании является высокая квалификация  сотрудников, а так же высокое  качество услуг. 

  Слабой стороной компании  в данном сценарии будет являться  отсутствие  слабость бренда, а  так же короткий срок существования.

  Низкая инновационная  активность в отрасли открывает  перед компанией возможность  нахождения новых технологических  решений традиционных вопросов, что может дать компании преимущество  перед конкурентом. 

    Высокая квалификация  сотрудников и большой опыт  работы в данной сфере позволяет  аккумулировать знания в сфере  продаж   для дальнейшего их  усовершенствования, что несомненно  является сильной ее стороной.

      Недостаток  финансирования не позволяет  компании заниматься освоением  новых технологий в необходимом  объеме. И эта слабость может  негативно сказаться на будущей  конкурентоспособности. 

2. Управление  внутренней средой организации.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью Куртал-гео. 

Сотрудниками компании являются аттестованные кадастровые  инженеры и юристы с большим опытом работы и высокой квалификацией.

Более чем 10 летний опыт работы на рынке кадастровых  услуг и государственная аккредитация наших специалистов в реестре  кадастровых инженеров позволяют  нам предлагать нашим клиентам полный спектр работ в области кадастровой  деятельности.

В филиалах работают аттестованные кадастровые инженеры, высококвалифицированные специалисты, использующие в своей работе современное  электронное оборудование и передовые  технологии, что позволяет выполнять  все виды работ на высоком уровне.

ООО Куртал-гео - пионер в области подготовки документов для постановки земельных участков на кадастровый учет с использованием сети интернет, в ключе реализации приказа Министерства экономического развития Российской Федерации от 28.12.2009 № 555 «О реализации Порядка представления в орган кадастрового учета при постановке на кадастровый учет объекта недвижимости заявления о кадастровом учете и необходимых для кадастрового учета документов в форме электронных документов с использованием сетей связи общего пользования, подтверждения получения органом кадастрового учета указанных заявления и документов, а также засвидетельствования верности электронного образа документа, необходимого для кадастрового учета объекта недвижимости».

Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство.

Численность персонала – 120 человек.

ООО  имеет линейно-функциональную структуру управления (см. приложение).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры  в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. 

Структура ООО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как  единого целого.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации, по освоению смежных профессий. Деятельность персонала оценивается по степени  своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей. Вид  и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей при поступлении  на работу, на прогулы, на решения о  том, сколько они должны производить  и когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Высокие достижения в труде  заключаются в новизне и эффективности  предложенных решений, степени творческого  участия в работе, высоком коэффициенте исполнительской дисциплины.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности  качества работы в ООО вводится:

• системы премирования;
• вознаграждение по итогам работы за год;
• другие формы материального поощрения.

Материальное поощрение  предусматривается, начиная со степени  “соответствия работника установленным  требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих  требования — около 10% и просто превышающих  требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются. 
Дополнительные выплаты ООО может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

  Денежное вознаграждение  руководителей состоит из следующих частей:

• фиксированный оклад, назначаемый в зависимости от должности в соответствии с сеткой должностных окладов;
• премия, выплачиваемая каждый месяц по его итогам в зависимости от полученной качественной оценки деятельности руководителя;
• ежеквартальный бонус, выплачиваемый по итогам квартала в зависимости от прироста чистой прибыли по отношению к тому же периоду прошлого года.

Эффективная система стимулирования  основана на дифференцированной оплате труда, которая состоит из постоянной части (оклада) и переменной (бонусов).

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной  схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для  каждого случая. Она также зависит  от специализации персонала.

В таблице 2 представлена информация о способах экономического стимулирования работников ООО.

Таблица 2.

Способы экономического стимулирования различных групп персонала 

Персонал	Вознаграждения
Инженеры	Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой  зарплатой
рабочие	Групповая сдельная система  оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия  в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия  в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия  в прибыли  Предложение о долевом  участии в бизнесе

 

Служба персонала организует профессиональное обучение , занимается развитием всех сотрудников компании, вплоть до топ-менеджеров.  В рамках управления знаниями все большее  значение в рабочем процессе получает наставничество и другие формы обучения на рабочем месте.