Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности организации

Организация  труда   регламентируется  Уставом,  правилами  внутреннего  распорядка,  Положением  о  службе  персонала,  контрактами  сотрудников,  Договором  о  материальной  ответственности.

Организация  труда  направлена  на  осуществление  комплекса  организационно-технических,  экономических  и  санитарно-гигиенических  мероприятий,  позволяющих осуществлять   технологический  процесс,  эффективно  использовать  торговые  и  другие  площади,  оборудование  и  персонал,  создавать  благоприятные  условия  труда    и  на  этой  основе  обеспечивать  высокий  уровень  технического  обслуживания  заказчиков.

Оценочное собеседование  предполагает оценку самим подчиненным  результатов своей работы и своих  достижений за отчетный период. Вопросы  руководителя во время собеседования  призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить  факторы, негативно  действующие на его работу.

В ходе опроса сотрудников  на вопрос «Ради чего Вы работаете» пользуясь терминологией  А. Маслоу преобладают первичные потребности (62%). Однако есть сотрудники которые  работают ради самореализации и карьеры - 26%, что важно учитывать. Для большинства  сотрудников  высшим критерием успеха в работе является денежное вознаграждение - 57%, далее идет продвижение по службе - 30%.

В ходе опроса так же было выяснено, что большинство сотрудников  оценивают свою профессиональную карьеру  как развивающуюся в сторону  роста - 50%, в тоже время есть и  тревожный факт 27% опрошенных заявили, что их карьера находится в  стадии стагнации.

На творческих совещаниях сформированной экспертной группе были заданы следующие вопросы:

1. Как оптимизировать  процесс системы контроля и  учета?

2. Как минимизировать сбор данных и составления отчетности?
3. Как осуществлять деятельность предприятия с наименьшими затратами?
4. Как повысить эффективность стратегической политики предприятия?
5. Как улучшить ассортимент предлагаемых компанией услуг?

На каждый из вопросов было получено несколько вариантов ответов. Все варианты представлены в карточках  идей таблицы 3.

 

 

 

 

Таблица 3.

Карточки идей

Вариант		Сущность варианта		Преимущества варианта		Недостатки варианта
1		Повышение квалификации сотрудников		Повышение качества управленческих решений		Увеличение расходов по зарплате и затраты на переквалификацию персонала
Заключение. Расходы окупаются  принятием оптимального решения
2		Передача ведения базы данных предприятия специализированной компании		Предоставление оперативной и полной информации о стоянии рынка		Не учитывается специфика  предприятия
Заключение. Экономия финансовых и трудовых ресурсов покрывает издержки
3		Создание специального подразделения  обучению		Возможность получения максимально  полной информации		Дополнительные затраты  на создание и работу такого подразделения
Заключение. Дополнительные затраты окупаются за счет повышения  эффективности работы  компании
5		Устранить излишние функции		Сокращение времени и  затрат
Заключение.  Позволит сократить  время и затраты
6		Привлечение сторонних квалифицированных  специалистов		Повышение достоверности прогнозов		Расходы на привлекаемых специалистов
Заключение. Расходы окупаются  повышением рентабельности предприятия
7		Предложение новых видов  товаров и услуг		Ускорение расчетов и экономия рабочего времени		Дополнительные затраты  на разработку и установку дополнительного  программного обеспечения
Заключение. Увеличение затрат окупается получением дополнительных прибылей.
8	Внедрение отдела АСУ		Быстрая и качественная обработка  информации		Расходы на покупку и монтаж дополнительного оборудования, и  разработку программного обеспечения
Заключение. Быстрое получение  информации

 

Данные таблицы  говорят, что у отделов на функции постановка системы контроля и учета, оценка существующих логистических операций сбор данных и составление отчетности для всех уровней приходиться много рабочего времени, что позволяют говорить о больших возможностях сокращения расходов в этом направлении.

С учетом выявленных недостатков, необходимо сформулировать важнейшие  задачи совершенствования  организационной  структуры на предприятии:

• Сокращение затрат на выполнение функций системы контроля и учета, и оценка существующих логистических операций,
• сбор данных и составление отчетности для всех уровней  (внедрение отдела АСУ);
• Устранение излишних функций

Существенную экономию может  принести  более рациональное использование  имеющейся компьютерной базы, которая  в процессе работы была загружена  лишь на 60% из-за отсутствия необходимого программного обеспечения. После внедрения  отдела АСУ появилась возможность  автоматизировать выполнение функции  «постановка системы контроля и  учета, сбор данных и составление  отчетности для всех уровней». После  передачи этой функции на ЭВМ затраты  на их выполнение снизятся с 120 до 80 часов (по первой функции) и на 55 часов на вторую функцию. 

Представим  предложения  по совершенствованию оплаты труда  в таблице 4.

 Таблица 4.

Мероприятия по совершенствованию  оплаты труда

Мероприятие	Методы, формы реализации
Формировать должностной  оклад в зависимости от факторов: квалификационная группа сложности, качество работы человека и его способность  реализовать свой трудовой потенциал	системы индивидуальных надбавок Персонал предприятия  разделить на восемь основных категорий
использование партисипативного управления	Участие работников в прибылях

В рамках каждой отдельно взятой категории могут выполняться  различные по сложности работы. Поэтому  необходимо было дополнительное ранжирование сложности труда и квалификации работников. Для этого все рабочие  места поделены на восемь квалификационных групп. Степень сложности и ответственности  труда идет по нарастающей шкале - от первой группы к десятой. Далее  разработать систему оценки производственной деятельности работника. В ее основу можно положить следующие критерии: образование; стаж работы по специальности; уровень профессиональных знаний; степень  соответствия образования занимаемой должности; знание специфики своего предприятия; общие навыки; самостоятельность  в работе; своевременность выполнения заданий; наличие административных взысканий; качество выполнения работ; проявление творчества; способность  решать проблемы и задачи;   эффективность  применения специальных знаний; умение работать на компьютере. Они могут  дополняться, совершенствоваться с  изменением конкретной ситуации. По каждому  критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1 до 5. Максимально можно  набрать 100 баллов (20х5). На основе общей  суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент  надбавки (Кнад). Для этого можно  предложить шкалу размеров надбавки к заработку (табл. 5).

Таблица 5

Размер надбавки

Выставленная оценка, балл	0-59	60-65	66-70	71-75	76-80	81-90	91-100
Надбавка к окладу, %	30	30	45	55	65	80	90
Коэффициент надбавки, раз	1	1.3	1.45	1.55	1.65	1.8	1.9

При определении величины оклада работника за базу целесообразно  принимать средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на итоговый коэффициент, полученный как произведение коэффициента сложности, ответственности  и значимости выполняемых работ  и коэффициента надбавки (Кнад). Они  определяют величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который  может быть значительно выше.

Весомой частью общего заработка  являются премии. Их доля может колебаться от 30 до 70% общего заработка.

В отличие от большинства  систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное  управление базируется на признании  взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов  и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

3.Управление  персоналом на предприятии

Чтобы наиболее полно и  эффективно использовать трудовой потенциал  коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и качественно  его измерить и какие условия  необходимы для полной реализации этого  потенциала.

Для определения потенциала человека необходимо выделить все его  обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность  труда, оценить их значение и приоритетность.[5]

Важнейшей  характеристикой  состояния  кадров  на  предприятии  является  их  динамика: работники  поступают  на  работу, увольняются, уходят  в  отпуск, на учебу, на  пенсию, в  армию и т.п. 

Повышение коэффициента текучести  кадров на 0,13 % отрицательно влияет на деятельность отделения, но для детального анализа необходимо выяснить причины  текучести кадров – таблице 6.

Таблица 6

 Анализ причин текучести  кадров на предприятии в 2010- 2012годах

Причины увольнения	2010 год		2011 год		2012год
физический труд	1		-		-
Неудовлетворительная организация  труда		-		1		1
Неудовлетворённость зарплатой		5		4		5
Перемена места жительства		2		2		3
Отсутствие перспектив роста		1		-		1
Всего уволилось		9		7		10

Таким образом, главными причинами  увольнения персонала являются неудовлетворённость  заработной платой. К значительному  фактору текучести кадров следует  отнести перемену места жительства.

Кадровая служба предприятия  под управлением руководства  ежемесячно следит за показателями трудовой деятельности и поощряет своих работников различными льготами и премиями при  их росте.

Анализируемое ООО в своей  деятельности использует следующие  принципы управления:  разделение труда;  власть — ответственность;  дисциплина;  единство распорядительства (командования); единство руководства;  подчинение частных интересов общим;  вознаграждение;  централизация;  иерархия; порядок; справедливость; постоянство состава  персонала; инициатива;  единство персонала.

ООО подбирает себе кадры  по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям предприятия. ООО считает главным критерием  при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса  и родственных отношений.

 В кадровой политике ООО определило для себя приоритетные направления. Первое: нужно сформировать эффективный механизм подбора кадрового состава  служащих и вести с ним постоянную работу. Второе: целенаправленная работа по подготовке кадров, повышению их профессионального уровня, квалификации должна осуществляться системно. Третье: проводимая  кадровая политика должна работать на повышение престижа   службы и авторитета  служащих. А дальше уже занимаемся ежедневной, кропотливой работой по каждому из этих направлений.

 Продумана и система  стимулирования карьерного и  профессионального роста работников. В ООО есть свой банк данных  по кадровому резерву. И это  не мертвый капитал. Он в   работе постоянно востребован.  Это лучшее доказательство членам  коллектива, что у каждого есть  перспектива продвижения по службе. Повышению профессионального уровня  служат занятия на курсах обучения  и переподготовки в московских  вузах и ведомственных учебных  центрах в других городах России.

Конечно, для человека важно, как оборудовано его рабочее  место, насколько комфортно ему  находиться в помещении. Решению  этих вопросов отделение уделяет  постоянное внимание. Так, на сегодня  рабочие места всех руководителей  и специалистов  оборудованы комплектами  современной офисной мебели, оснащены компьютерной техникой и необходимым  программным обеспечением. Что касается административных зданий, то, благодаря  помощи центрального аппарата,  удалось  приобрести, построить и оснастить  их в соответствии с требованиями, которые диктуют современные  технологии

В ООО применяются такие  методы управления:

1. Экономические методы  управления — это система приемов  и способов воздействия на  исполнителей с помощью конкретного  соизмерения затрат и результатов  (материальное стимулирование, финансирование, зарплата).  В качестве основных  методов управления здесь выступает  система заработной платы и  премирования, которая должна быть  максимально связана с результатами  деятельности исполнителя. 

2. Организационно-распорядительные  методы управления — методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных  методов относят: организационное  проектирование, регламентирование, нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются  конкретные исполнители и сроки  выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в  установлении правил, обязательных для  выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).