Оценка результатов деятельности персонала на предприятиях туристской индустрии

     На  седьмом этапе бухгалтер оплачивает счет безналичным расчетом через банк. Туристская фирма «Евразия-тур» осуществляет расчеты со своими партнерами через банк. Осуществление расчетов через банк происходит путем простого предъявления платежного поручения, которое представляет собой распоряжение туристской фирмы банку о перечислении денежной суммы с данного расчетного счета на счет другого субъекта рынка услуг, или платежным требованием о зачислении денег на расчетный счет данного агентства.

     И на заключительном этапе происходит оформление необходимых документов для клиента. На этом этапе менеджер туристской фирмы выписывает путевку на оплаченную сумму и ваучер, который предъявляется на месте отдыха. Также вместе с этими документами клиент получит памятку туриста, которая содержит все необходимые условия и меры предосторожности и договор между туристским агентством и клиентом, которые необходимы в случае предъявления претензий фирме.

     И чтобы получить высокие результаты своей деятельности – довольного и благодарного клиента, необходимо на каждом из этапов тщательно организовывать работу персонала.  

     2.2 Оценка результатов деятельности персонала компании 

     Согласно  штатному расписанию в фирме работают 18 сотрудников. Туристское агентство возглавляет директор организации Севастьянов Сергей Васильевич. Все работники выполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями, которые были утверждены директором (должностную инструкцию менеджеров по туризму в компании см. Приложение В). Также в штат сотрудников фирмы входят: заместитель директора, бухгалтерия, переводческое бюро, секретарь, директор по продажам, отдел продажи билетов, менеджер по внутреннему туризму, менеджер по международному туризму, менеджер по событийному туризму (см. Приложение А).

     Большая часть сотрудников компании «Евразия-тур» — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туристических услуг) и высшее (бухгалтер, директор по продажам и др.) образование. Коллектив преимущественно женский (не считая высшего руководства).

     Персонал  группируется по выполняемым задачам:

     - организация туристической деятельности;

     - финансы;

     - управление персоналом;

     - координационно-административные вопросы.

     Цепочка команд поступает от директора и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбыта, обработка данных и другие функции осуществляются заместителем директора. И так далее по иерархической лестнице задачи распределяются между сотрудниками, в соответствии с выполняемыми ими функциями.

     Таким образом, ООО «Евразия-тур» имеет скоординированную структуру своей работы, которая соответствует целям, задачам и миссии организации.

     Персонал  организации владеет навыками управления конфликтами, перспективного планирования и планирования рабочего дня, правилами пользования оргтехникой.

     Все сотрудники в своей работе руководствуются  нормативными документами и законами России. Также сотрудники организации  несут ответственность за принимаемые решения и качество документов, предоставляемых руководству на подпись. В целях мотивации персонала используются критерии самооценки персонала - жизненные ценности, круг интересов; особенности характера, индивидуальность, профессиональные качества, навыки.

     Но  несмотря на довольно отлаженная систему управления персоналом, оценка результатов деятельности не происходит, хотя довольно много усилий затрачивается на систему мотивации.

     По  статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным  структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т. д.). Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.

     Но в туристской компании «Евразия-тур», где персонал фирмы составляет 18 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. Оценку результатов деятельности персонала в туристской компании принято проводить только по числу обслуживаемых клиентов за отчетный период, не учитывая остальных показателей. Компания стремится к увеличению числа своих клиентов, затрачивает на это немалые рекламные бюджета, но при этом довольно слабо оценивает результативность работы персонала. Ведь менеджер по туризму непосредственно контактирует с клиентом и поэтому так важно чтобы он выполнял свою работу на «отлично». Поэтому далее будут рассмотрены пути совершенствования процедуры оценки результатов деятельности персонала.  
 

     2.3 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов деятельности персонала 

     В связи с большой загруженностью директора компании проведение подобного рода оценки целесообразней будет поручить заместителю директора. Конечно лучше было бы нанять менеджера по персоналу, но компания не располагает для этого пока финансовыми возможностями, поэтому за решение управленческих вопросов отвечает сам директор.

     В рамках данной оценки в первую очередь необходимо разработать проект аттестации персонала, пересмотреть критерии оценки согласно должностных инструкций и выбрать соответствующие методики проведения оценки персонала. Предметами оценки являются характеристики одной из следующих групп - особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения цели, уровень компетенции.

       Предлагается ввести оценку всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

     1) знание работы (есть ли у работника  ясное понимание содержания работы  и ее целей);

     2) необходимость контроля за его  действиями со стороны начальника (насколько старателен работник  при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

     3) стиль работы (всегда ли принимает  обдуманные решения, обладает  ли склонностью к самоанализу,  способностью доводить дело до  конца);

     4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

     5) склонность к сотрудничеству (проявляет  ли готовность и способность  работать совместно с коллегами  и подчиненными, умеет ли поддержать  благоприятный психологический настрой в коллективе) [2, с. 27].

     Каждый  фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуется подтвердить  оценку: раскрыть в письменной форме  конкретные действия работника, отношение  к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

     Оценку  следует проводить по следующим  направлениям:

     а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

     б) оценка потенциала работника, которая  имеет целью выявить, заслуживает  ли работник повышения (продвижения) и/или  дальнейшего обучения;

     в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

     Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6-8 для рабочих до 15-20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.

     Желательно  использовать и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность  оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь (см. Приложение Б).

     Для самооценки можно использовать различные  варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды - в начале и в конце аттестации. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

     В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены. Необходимо снизить воздействие всех объективных  факторов, которые могут повлиять на результат. Важно получить достоверную  информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы в реальной жизни, а старается понравиться,

     Внедрение предлагаемой методики аттестации персонала  позволит сократить сроки подготовительного этапа аттестации, применение компьютерных технологий модернизирует работу членов комиссии и сократит временные затраты, а также сократит сумму затрат на организацию аттестации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Оценка  деятельности персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. Термин «оценка деятельности персонала» как экономическая категория вошел в последние годы в отечественную экономическую науку и практику, и обозначает результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать эталоном, т.е. известного, познанного или представляемого человеком.

     На  показатели конечных результатов труда  работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологических, социально-экономических, технико-организационных, социально-психологических, рыночных. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда.

     Оценка  результатов труда разных категорий  работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. К показателям оценки деятельности работников относятся: качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

     На  практике при оценке результативности труда используются и косвенные  факторы, к которым относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

     Для оценки результатов деятельности применяются различные методы: управление по целям; метод шкалы графического рейтинга; вынужденный выбор; описательный метод; метод оценки по решающей ситуации; метод шкалы рейтинговых поведенческих установок и метод шкалы наблюдения за поведением. Для большинства современных компаний традиционными являются методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель. В практике большинства фирм этим занимается менеджер – управляющий (в небольших компаниях – сам директор).

     Изученный теоретический материал был рассмотрен на примере деятельности туристской компании – «Евразия-тур», а также была приведена краткая история развития компании на омском рынке, ее основные конкурентные преимущества и специфика деятельности. В частности было выявлено, что кадровыми вопросами занимается непосредственно сам директор предприятия, у которого из-за нехватки времени нет времени на оценку результатов деятельности персонала. Учитывая важность этого компонента системы управления персоналом, было предложено разработать проект аттестации персонала, пересмотреть критерии оценки согласно должностных инструкций и выбрать соответствующие методики проведения оценки персонала. В дальнейшем же, уже по результатам оценки, необходимо скорректировать систему мотивации персонала и в целом выявить возможные направления повышения результативности деятельности сотрудников компании.