Оценка конкурентоспособности организации на примере ООО "ВиТе"

Конкурентное  преимущество, основанное на какой-то одной либо двух детерминантах, также  возможно. Но только в отраслях с  сильной зависимостью от природных  ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной  труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением  на данный рынок крупных компаний и фирм.

Поэтому преимущества по каждому в отдельности  из компонентов системы не является предпосылкой для конкурентного  преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Из  изложенного выше подхода ясно видно, на сколько велика роль правильного выявления и использования факторов конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности М. Портер напрямую связывает с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы  отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

-Людские ресурсы; - Физические ресурсы; - Ресурс знаний; - Денежные ресурсы; - Инфраструктура; - Отраслевые особенности.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность  предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов.

Нужно отметить следующую важную особенность. Выше указано, насколько велика роль существования специализированных и развитых факторов. Как правило, их развивают сами фирмы и предприятия, как наиболее знающие что им нужно именно сейчас для обеспечения конкурентного преимущества. Правительственное же финансирование создания факторов ориентируется на основные и общие факторы, как создающие базу для факторов более высокого порядка.

Безусловно, каждая из представленных выше классификаций  имеет право на существование. Ее использование будет зависеть от цели проводимого исследования и  от того принципа, который положен  в ее основу.

Исходя  из рассмотренной нами выше концепции  конкурентоспособности предприятия  и критического анализа представленных классификаций, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя  к самому субъекту хозяйствования и  его продукции или услуге, разделить  на внутренние и внешние по отношению к нему.

Исходя  из рассмотренной нами выше концепции  конкурентоспособности предприятия  и критического анализа представленных классификаций, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя  к самому субъекту хозяйствования и  его продукции или услуге, разделить  на внутренние и внешние по отношению к нему.

Факторы могут воздействовать как в сторону  повышения конкурентоспособности  предприятия, так и в сторону  уменьшения. Факторы - это то, что  способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования  резервов конкурентоспособности. Но наличие  самих факторов недостаточно для  обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. 

1.2 Методы оценки  конкурентоспособности  предприятия

Предприятия придают большое значение анализу  своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в  конкурентной борьбе и разработке мер  и средств, за счёт которых предприятие  могло бы повысить конкурентоспособность  и обеспечить свой успех.

Наиболее  известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности  товара и предприятия можно разделить  на две группы [1, C.25]: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, для различных отраслей варьируются. В таблице 3 представлена классификация, достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия [1, C.37] (См. Приложение,Таблица1 Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия).

 
Модель Портера.

Конкурентоспособность предприятия может достигаться  при выборе соответствующей конкурентной стратегии.

Стратегия (от греч. "стратогос" - войско, "эгос" - веду) - это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели. Процесс разработки стратегии предприятия с целью достижения конкурентоспособности включает:

определение конкурентоспособного стратегического  положения предприятия на рынке оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов;

определение стратегических альтернатив поведения  предприятия на рынке и его  развития; выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся ситуации и целям предприятия.

Сущность  формулирования конкурентной стратегии  состоит в сопоставлении компании и ее окружения [6, C.38]. На рисунке 4 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера):

Пять  конкурентных сил - угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами - отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники - все это "конкуренты" для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей  по сравнению с другими фирмами  отрасли необходимо выделить следующие  три потенциально успешных базовых  стратегических подхода:

1) Абсолютное лидерство в издержках  (стремление иметь самые низкие  в отрасли издержки, т.е. стратегия  руководящей роли в области  издержек);

2) Дифференциация (поиск путей дифференциации  реализуемой продукции от продукции  конкурентов);

3) Фокусирование (фокусирование на  узкой части, а не на всём  рынке; стратегия фокуса, или ниши). [7, C.11]

Фирма с небольшой долей на рынке  может преуспеть, имея четко концентрированную  стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рынке  незначительна. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Три базовых варианта стратегии различаются  не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы  успешно их осуществлять, требуются  различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов  стратегий необходимы различные  организационные условия, процедуры  контроля и системы стимулов. Поэтому  для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

2. Матрица БКГ.

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала  матрицу "рост - доля рынка". Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма  делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга. На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

Матрица "рост - доля рынка" разделена на 4 квадранта. В них представлены области  деятельности фирмы:

"Вопросительные  знаки". Это СБЕ, действующие  на рынках с высокими темпами  роста, но обладающие низкой  относительной долей рынка. Требуется  значительное вложение денежных  средств, чтобы не отстать от  конкурентов и попытаться обойти  лидера.

"Звезды". Являются лидерами на рынке.  Хотя не всегда дают большую  прибыль, так как требуют больших  вложений.

"Денежные  дойные коровы". Рынок уже не  растет, а доля велика. Этой СБЕ  достаточно удерживаться на месте  и получать большую прибыль.

"Собаки". Не приносят достаточно высокой  прибыли. Руководство должно решить  вопрос о дальнейшей судьбе  этой СБЕ.

После того как компания определила место  каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития. [17]

1.3 Роль кадрового потенциала в обеспечении конкурентоспособности организации

Проявление  конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающим в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние  или индивидуальные конкурентные преимущества персонала по своей природе подразделяются на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам  персонала относятся:

способности (одаренность, талант, гениальность, способности  к данному виду деятельность), темперамент, физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам  персонала относятся:

деловые качества (образование, специальные  знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, направленность мотиваций  деятельности (умение формулировать  личные цели и цели коллектива), характер (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть), общительность, коммуникабельность, организованность и др.

Труд  все в большей степени требует  высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная  техника, технологии, образ жизни  заставляют рассматривать персонал не только не только и не столько  с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую  долю интеллектуальной составляющей. Все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в  современных условиях требуется  культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии  в целом. Повышение требований к  работнику одновременно означает и  возрастание его роли в производственном процессе. [16]

Во-вторых, повышению значимости персонала  в XXI веке способствует изменение возможности  контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль за подчиненными теряет свой смысл, поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает.[15]

Третий  фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимости быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения макроэкономического окружения, формы накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развитие у них способности к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня не достаточно быть просто высококлассным специалистом, надо готовым к работе в команде, уметь находить компромиссы в конфликтных ситуациях.