Направления совершенствования системы мотивации на предприятии

Критически важной частью проведения опроса является обеспечение обратной связи для тех, кто принимал участие в этом опросе. Весьма важно также сообщить отрицательные результаты опроса с тем, чтобы не создавать впечатление, что руководство ООО «ПСМ» стремиться скрыть результаты или переложить вину.

Среди важных методов стратегического исследования проблем управления персоналом следует отметить так называемое исследовательское собеседование.

Исследовательское собеседование представляет собой альтернативу вопросу и может концентрироваться на различных проблемах. Одним из широко применяемых типов исследования является выходное собеседование, при котором от тех, кто покидает организацию, требуется определение причин своего ухода.

Полученная при этом информация может применяться для определения и дальнейшего устранения проблем, чтобы снизить текучесть кадров.

Обычно выходные собеседования проводят опытные специалисты кадровых подразделений, а не линейные управляющие. На выходных интервью может изучаться широкий спектр проблем, включая причины ухода, качество управления, вопросы оплаты, профессиональной подготовки.

Следует учитывать, что покидающие ООО «ПСМ» работники могут неохотно раскрывать подлинные причины своего ухода, поскольку у них может возникнуть желание когда-нибудь вернуться на свою прежнюю работу. Они также могут опасаться, что откровенные ответы снизят их шансы получить положительную рекомендацию.

Соответственно для выявления реальных причин более полезным может оказаться контакт с уходящим работником через некоторое время после ухода. Такой опрос может проводиться и заочно. Бывшие работники могут проявлять больше готовности в отношении предоставлении информации по анкетам, рассылаемым в их адрес, или в ходе телефонных разговоров, проводящихся через какое-то время после их ухода из ООО «ПСМ».

Из вышеуказанного материала можно выделить четыре метода исследований в области мотивации персонала:

1) опрос;

2) эксперимент;

3) анкетирование;

4) исследовательское собеседование.

Предлагается рассчитать затраты времени и денежных средств на проведение этих исследований и выделить наиболее оптимальный вариант для ООО «ПСМ».

Опрос включает в себя затраты: времени одного человека проводящего исследование; материалов (бумага, ручка). На предприятии фактически работает 275 человек. для того, чтобы опрос был наиболее достоверен нужно опросить не менее 80% рабочих от общего числа трудящихся, то есть 243 человек. Опрос длится минимум в течение 2 минут, поэтому, чтобы опросить нужное количество человек потребуется 12 часов или 1,5 рабочих дня (при 8-ми часовом рабочем дне). На обработку полученных данных требуется 6 – 7 часов или один рабочий день [2, с. 21]. Рассчитаем затраты по формуле (2.5).

(2.5)

где Зо, – затраты на исследование – опрос;

Зоп.тр. – затраты на оплату труда, человеку проводящему опрос и обработку полученных данных;

Зм – затраты на материалы.

Зо =1500+300=1850 руб.

Анкетирование проводится в свободное от работы время (утренняя пятиминутка или обед), не занимает много время у рабочего. Требуются затраты: времени на обработку данных, материалов (напечатанные анкеты, ручки). На обработку данных потребуется один рабочий день [2, с. 23]. Здесь также применим формулу (2.6).

(2.6)

где За - затраты на исследование анкетирование.

За = 1000 + 350 = 1350руб.

Эксперимент введения гибких графиков показал, что уровень текучести кадров не изменился, а, следовательно, возможно введение новшества в других подразделениях. Затраты на эксперимент: время бригадиров на составление гибких графиков. Составление графика входит в обязанности бригадиров, поэтому затраты на данный эксперимент равны нулю. Исследовательское собеседование проводится, как правило, при увольнении рабочего о причинах его ухода. Проводится собеседование редко, поэтому сотрудник кадровой службы может делать в процессе увольнения и при передачи документов уволившемуся рабочему. Затраты при данном стратегическом исследовании минимальны, будем считать равными нулю. Из вышеперечисленных методов стратегических исследований наиболее минимальны по затратам исследовательское собеседование и эксперимент, но они не дает полной картины происходящего. Следует выбрать дополнительно еще один метод – это будет анкетирование (более дешевый способ, чем опрос).

Итак, в ООО «ПСМ» используется три вида исследований: анкетирование, эксперимент и исследовательское собеседование.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Рассчитаем экономическую эффективность по формуле (2.7).

(2.7)

где Э – экономическая эффективность УК ООО «ПСМ»;

Э.д. – экономический эффект в денежном выражении;

3вне.мер – затраты, связанные с образованием УК.

Экономический эффект в денежном выражении составил:

1) экономия денежных средств от проведения курсов повышения квалификации, а не в техникуме или ВУЗе – 152 000 руб.;

2) повышение доли квалифицированных рабочих, а как следствие снижение потерь от брака продукции – 170 000 руб.;

3) остальные экономии – 21 000 руб.

Затраты по образованию составили:

1) аренда помещения – 80 000 руб.;

2) организационные расходы, связанные с процессом обучения – 90 000 руб.

Таким образом, эффективность обучения на предприятии составила 2,02. Эффективность довольно низкая, поэтому требуются меры по совершенствованию деятельности УК.

Глава 3. Направления совершенствования системы мотивации на предприятии

3.1 Планирование карьерного роста персонала

На наш взгляд любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

На наш взгляд любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва – составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Личностные факторы характеризуют персонал, который является носителем компетенций. Среди факторов, характеризующих людей, можно выделить половозрастную структуру, уровень образования, стаж работы и др. Однако, все они в первую очередь связаны с природными данными человека, поэтому для анализа эффективности необходимо понимание закономерностей развития человека, которое ведет к созданию в организации условий, способствующих этому развитию (рисунок 3.1). Уровень развития отдельных работников (коллектива, группы) складывается из уровней их компетенции и вовлеченности в дела компании.

Рисунок 3.1 – Взаимосвязь уровня развития организации и компетенций персонала

Существующие представления о развитии работника основываются на модели жизненного цикла (становление, рост, стагнация и упадок), к которым могут добавляться промежуточные стадии, таблица 3.1.

Таблица 3.1

Оценочные показатели развития персонала организаций по стадиям жизненного цикла

При анализе надо также учитывать и то, что индивидуум проходит за свою жизнь не одну, а несколько карьер и их фазы тесно связаны с жизненным циклом работника в организации.

Таким образом, в разные периоды жизни развитие индивида происходит не одинаково. Здесь можно выделить три наиболее важных возрастных периода: возраст 25-30 лет (рост физического и духовно-психологического развития), возраст 30-40 лет (равновесие в физическом и зрелость в духовно-психологическом развитии) и возраст 40-60 лет (инволюция в физическом и отдача в духовно-психологическом).

Таким образом, развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой системы, оно внутренне присуще ей и реализуется через жизненный цикл организации, состоящий из периодов зарождения, роста, стабильности и спада.

Развитие персонала выступает как инвестиционное решение, то есть из статьи издержек оно превратилось в объект инвестиций. Как любые инвестиции оно требует постоянной оценки того, как затраты на развитие персонала повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности работы организации, можно отразить на рисунке 3.2.

Развитие персонала приводит к его качественным изменениям, которые выражаются в новом состоянии с новыми целями, функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, что способствует раскрытию личного потенциала каждого работника, росту его способности приносить большую отдачу организации.

В условиях быстроменяющейся внешней среды привлечение, а главное, удержание в организации работников с высокими профессиональными и квалификационными характеристиками – важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

Потребности людей постоянно меняются, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, т.е. менеджеры должны постоянно отслеживать действенность системы мотивации и модернизировать ее. Зная механизм формирования мотивационной системы сотрудника, руководители могут эффективно управлять развитием персонала.

Рисунок 3.2 – Условия, необходимые для управления развитием персонала организаций

Современный этап развития экономики связан с качественно новым осмыслением роли мотивации. «Постиндустриальный тип» механизма мотивации труда требует повышения конкурентоспособности рабочей силы, высокого образовательного уровня и развития интеллектуального потенциала наемных работников, что невозможно без формирования высокого уровня мотивированности рабочей силы на высокоэффективный труд. В отличие от большинства существующих научных взглядов на мотивацию как на объект исследования в сфере труда, необходимо сосредоточить внимание на мотивации как на объекте приложения труда.