Набор, отбор и наём персонала в фирме

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации приглашают население  подавать в отдел кадров заявления  на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение  квалифицированных работников. Некоторые  организации практикуют уведомление  всех своих служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна  из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

 

Отбор персонала

Отбор персонала  – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или  нескольких кандидатов на вакантную  должность среди общего числа  людей, претендующих на данную должность. На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора  информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся  испытания, тестирования (анкетирование), собеседования и центры оценки.

Испытания: поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки  заявлений, анкет и т.д., хотя они  и не относятся к истинным средствам  определения способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются  для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в  анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования  и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Тестирование: Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте.

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу (Приложение 2).

Центры оценки: центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования  показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования  рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседование имеет целью: установление отсутствующих требований; получение точного впечатления о кандидате на должность.

Прежде  чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая  зависит главным образом от числа  кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или  в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места  проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников  по всей стране, то управляющий может  провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных  собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для  создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также  приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования. После  того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной  системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической  таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого  кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой  подход позволяет внести элемент  объективности в этот исключительно  субъективный процесс.

Однако  исследования выявили целый ряд  проблем, снижающих эффективность  собеседований как инструмента  отбора кадров. Основа этих проблем  имеет эмоциональный и психологический  характер. Так, например, существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятных кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать  и за речью заявителя, и за его  поведением.

Краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
3. Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Структура профессиограммы (Приложение 3).

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

4. Решение следует принимать только имея все необходимую информацию.
5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Проверка рекомендаций и послужного списка.  При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой  альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменятся мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Характеристика исследуемого предприятия

 

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

 

Общество  с ограниченной ответственностью «Прайм» создано 10.09.2006года, таким образом, на рынке охранных услуг действует 4 года. Учредителем и директором ООО «Прайм» является одно физическое лицо – Бабанин Игорь Владимирович. Предприятие имеет свидетельство о государственной регистрации юридического лица выданное 2 июня 2010 г. (предприятие переименовано, ранее числилось как ИП Бабанин). Серия 24 №005527527; а также свидетельство о постановке на учет российской организации в налоговом органе по местонахождения на территории РФ. ОГРН 1102454000483. Выдано 2 июня 2010 года. Серия 24 №005524666.

На сегодняшний  день среднесписочный состав персонала  – 62 человека и полностью законченный цикл производства с техническим обслуживанием оборудования, линейных сооружений, с отделом продаж, маркетинга, исследования рынка. Коллектив работает дружный, сплоченный. Большая часть – бывшие работники других аналогичных предприятий. Квалификация и умение работать на должном уровне.

Местонахождение Общества – 665545, Российская Федерация, Красноярский край, Лесосибирск, 6 микрорайон 4, оф. 20. Почтовый адрес Общества: 665700, 665545, Российская Федерация, Красноярский край, Лесосибирск а/я 2340.

Общество  создано с целью извлечения прибыли  на основе оказания услуг в области  монтажа строительных конструкций, а именно пластиковых окон, установка межкомнатных и входных дверей, обшивка сайдингом. Правовое регулирование деятельности Общества осуществляется Конституцией РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», иными законами и правовыми актами РФ.

Общество  создано на неограниченный срок.

Общество  является коммерческой организацией, Уставный капитал принадлежит единственному учредителю ООО «Прайм».

Компания  для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса, т. е. иметь  предоставление и видах будущей  деятельности и долгосрочных конкурентных позициях.

Миссия - основная общая цель организации, причина её существования.

Миссия может  определяться: кругом удовлетворяемых  потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными  преимуществами.

Миссия  предприятия ООО «Прайм»  заключается в содействии экономическому развитию страны на основе удовлетворения потребностей людей в услугах народного потребления, в обеспечении прибыли компании и справедливого отношения к сотрудникам предприятия. Конкурентное преимущество состоит в более низких ценах на услуги, за счёт бес посреднических услуг; хорошей и качественной рекламе; в обученных кадрах. Организация предоставляет возможность в профессиональном росте, получении дополнительной подработки; осуществляет для своих сотрудников обучающие семинары; применяет систему поощрений и стимулирования.

Цели  вырабатываются для осуществления  миссии. Различают цели общие, разрабатываемые  для фирмы в целом, и специфические, разрабатываемые по основным видам  деятельности на основе общих целей.

Сформулируем "дерево целей" для предприятия  ООО «Прайм» на рис.

 рис.1 и табл.1

    Рис. 1.  Схема «дерева целей»  предприятия ООО «Прайм»

                                                                                         Таблица 1