Мотивация труда и персонала

 

Для проведения сравнительного анализа в организации  были использованы следующие относительные  показатели, исчисляемые в процентах  к среднесписочной численности:

Коэффициент оборота по приему:

К_об.пр=Число принятых на работу/Т_сп*100%;

Коэффициент оборота  по выбытию:

К_об.выб=Число выбывших/ Т_сп*100%;

Коэффициент восполнения  работников:

К_{восп.раб}= Число принятых на работу/ Число выбывших_*100%;

Коэффициент постоянства  кадров:

К_пост=Число работников списочного состава в данный период/Т_сп*100%,

где Т_сп – среднесписочная численность работников предприятия, человек.

Движение персонала  организации находит отражение  в балансах ресурсов рабочей силы (табл.2.2):

	Чел.	%
Наличие работников на начало периода	50	100
Общая численность  принятых на работу	88	176
Общая численность  уволенных с работы	60	120
Численность работников на конец года	43	86

Таблица 2.2

Движение персонала  организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Из таблицы  видно, что в супермаркете  высокая текучесть кадров, которая составляет 120%.

2.4 Анализ  мотивации труда персонала ООО"Спутник - Аленка"

Основная цель супермаркета – получение прибыли. Поэтому мотивация персонала  одна из задач организации. Ни одна система не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная  модель мотивации, так как мотивация  побуждает конкретного человека и коллектив в целом к достижению личных целей и целей организации.

В организации  был проведен опрос методом анкетирования, на  основе которого был составлен  анализ о ценностных ориентациях  и мотивации труда в зависимости  от принадлежности к определенной группе работников (приложение 1).

Способы достижения эффективной мотивации к труду  многообразны и зависят, в первую очередь, от человеческих потребностей, норм и ценностей (табл.2.3).

Таблица 2.3

Ценностные ориентации работников в процессе труда

Варианты ответа	% опрошенных
Интересная творческая работа	10%
Работа с хорошими условиями труда	12%
Работа с возможностью сделать карьеру	30%
Высокооплачиваемая  работа	86%
Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии	56%
Работа, обеспечивающая социальные льготы	92%
Работа, где сложились  хорошие отношения в коллективе	62%
Работа, где руководство  хорошо относится к персоналу	40%
Работа в организации, которая близка к дому	30%

 

 

 

 

Таблица 2.4

Мотивация труда  в зависимости от принадлежности к определенной группе сотрудников  ООО"Спутник"

Фактор мотивации	Группа сотрудников, для которой значимость мотивации  наиболее высока
Повышение заработной платы	Рабочие торгового  зала – 20-30 лет
Отсутствие угрозы сокращения	Рабочие фасовки, специалисты – 41-50 лет
Усиление заработной платы от результатов работы	Кассиры, мерчендайзеры  – 20-30 лет
Улучшение условий  труда	Работники торгового  зала, фасовки – 20-50 лет

 

Как видно из результатов опроса (табл.2.4), мотивация  отражающая ценности рыночной экономики  – усиления связи заработка от результатов работы характерна для  молодого состава персонала. Для работников в возрасте 40-50 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, основная мотивационная потребность этой группы – безопасность и защищенность.

За анализируемый  период с 1 декабря 2009 по 1 декабря 2010 года в супермаркете проводилось две  программы мотивации персонала.

Стимулируя работников к более продуктивной работе в  организации применялась система  штрафов за нарушение трудового  распорядка (приложение 2).

С повышением эффективности  работы персонала с 1 марта по 1 мая 2010 года проводился конкурс "Кассир месяца". Суть конкурса заключалась  в том, чтобы заинтересовать кассиров в более добросовестной, насыщенной работе.

Также в сфере  обслуживания покупателей проводился конкурс среди продавцов гастронома.

Материальное  стимулирование торгового персонала  зависело от показателей в оценочных  листах за месяц, по результатам которых  начислялось коммерческое вознаграждение сотрудника, которое добавляется  к обычной заработной плате (приложение 3). Данный оценочный лист позволял эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем влияли на продвижение по службе и заработную плату.

Вследствие проведения конкурсов и введения штрафов  участились разногласия и конфликты  между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.

На основе анкетирования  работников супермаркета была разработана  мотивационная программа для  кассиров.

Целями программы  были:

- повышение качества  обслуживания покупателей;

- достижение  высоких результатов в работе.

Участники: кассиры  общих касс и кассиры винно-водочных отделов.

Условия программы:

По итогам отчетного  месяца, начисляется премия:

Для кассиров общих  касс:

1. Из расчета  0,1% от суммы продаж за месяц  при выполнении товарооборота  от 1000000 руб.

2.  Из расчета  за один чек – 0,20 руб.

Для кассиров винно-водочных отделов:

1. Из расчета  0,2 от суммы продаж за месяц  при выполнении товарооборота  от 300000 руб.

2. Из расчета  за один чек – 0,40 руб.

В случае выявления  замечаний:

1. Несоблюдение  правил памятки кассира.

2. Наличие разницы  кассы свыше 0,01% от суммы продаж.

3. Наличие жалоб   покупателей на конкретного кассира.

4. Отсутствие  в отделе более 5 ценников на  продукцию или неправильное их  расположение на стеллаже.

5. Несоблюдение  сроков хранения и сроков годности  товара.

6. Нарушение трудовой  дисциплины.

Размер премии уменьшается по следующим показателям:

- до трех замечаний  – премия 90%;

- 3-5 замечаний  в течение месяца – 70%;

- 6-8 замечаний  в течение месяца – 50%;

- свыше 8 замечаний  – премия не выплачивается.

Замечания фиксирует  заведующий магазина, старший кассир, администратор в течение месяца.

Этот способ стимулирования допускает сотрудников магазина в участии в прибыли. Здесь  работники касс уже заинтересованы в своих достижениях в более  высокой заработной плате. Присутствует конкуренция среди кассиров, которые  во время работы не покидают свое рабочее  место, тем самым не создавая большие  очереди покупателей, от чего в первую очередь зависит успех организации  в целом.

Положительной стороной мотивирования сотрудников супермаркета также является быстрое продвижение  по карьерной лестнице – сотрудник  заинтересован в своей работе, зная,  что в дальнейшем у него есть перспективы карьерного роста.

Также можно выявить  факторы снижения эффективности  управления персоналом, что не лучшим образом влияет на организацию: мало времени уделяют на мероприятия  по снижению текучести кадров; проводятся психологические тренинги  только среди высшего звена работников, когда торговому персоналу тоже необходимы такого рода мероприятия, так  как они каждый день сталкиваются со стрессами, конфликтами с покупателями.

В организации  отсутствует адаптация новых  сотрудников. При приеме нового работника  администратор направляет его на новое место работы, предоставляет  ему информацию только о порядках и правилах, все остальное новый  работник делает сам: знакомится с коллективом, занимает свое рабочее место и  приступает к работе, в этом ему  помогают коллеги по работе. При  этом он сталкивается с такими трудностями  как безразличие руководства, непривычные  условия.

Рассмотрев три  разных способа мотивации персонала  можно выделить, что удачнее всего  действует мотивационная программа, которая действует с 1 октября 2010 года.

2.5 Пути повышения мотивации труда персонала ООО"Спутник Аленка"

Целью предприятия  является повышение качества предоставляемых  услуг,  достижение высокой эффективности  деятельности организации. Однако этого  нельзя достичь, если не создать благоприятных  условий, мотивации для того, чтобы  работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.

В целях совершенствования  мотивации труда персонала в "Спутнике" можно рекомендовать следующие направления:

1.Разработать  программы мотивации персонала  не только для кассиров, но  и для всего персонала в  целом.

Уделяя внимание только "лицевой" стороне супермаркета (кассиры), руководство не берет во внимание "изнанку" организации (продавцы, мерчендайзеры, служба контроля), что  тоже важно в повышении эффективности  работы магазина.

2. Ввести премии  за верность организации.

3. Руководству  супермаркета следует не только  премировать сотрудников, но и  уделять внимание моральными  стимулами, такими как, награждать  почетными грамотами, похвалами  на планерках, доводить до сведения  высшему руководству о достижениях  сотрудника.

4. Разработать  бальную систему привлечения  должного внимания к работе:

3 месяца работы  без прогулов – 20 баллов;

3 месяца работы  без нарушения трудовой дисциплины  – 15 баллов;

3 месяца работы  без опозданий – 10 баллов.

Также разработать  дополнительные баллы за повышение  производительности, за обслуживание покупателей.

Разработать систему  поощрений, которая будет соответствовать  набранным баллам. В конце года по итогам суммирования баллов вознаграждать  сотрудника в виде подарков, которые  он может выбрать сам.

5. Дать  сотруднику  возможность для реализации собственной  точки зрения на то, как улучшить  свою работу.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, значение функции  мотивации для успешного функционирования предприятия очевидно. Помимо методов  формальной организации работы в  рамках реализации функции планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое  управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда  сотрудников для достижения целей  организации. В этом состоит главная  задача функции мотивации.

Руководитель  всегда должен помнить, что даже прекрасно  составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации. И  задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители  всегда осуществляли функцию мотивации  своих работников, осознавали они  это сами или нет. В древние  времена для этого служили  хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования  в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность  чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно  меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы  мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.