Мотивация персонала

С точки зрения Т.Ю. Базарова, организация может перейти вновь к следующему циклу развития только тогда, когда она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это произойдет, то она опять переживет стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые сменятся новым кризисом [7, с.41].

На каждой из стадий предприятие реализует характерную стратегию развития. Представление об организации по ее стадиям развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. При этом возникает возможность определить, на сколько они адекватны внутренней ситуации в организации. Организационные консультанты проанализировали ряд долго существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным. В нем можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

Первая установка характерна для цикла развития организации под названием «тусовка». Она ставит на первое место ценности межличностного общения, создание внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженность общим принципам. Вторая установка характерна для цикла развития организации, называемого «механизацией». Эта установка связана с пониманием ценности упорядочения, определения деятельности и внутренней организации. На данном цикле развития организация сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые, вписываясь в личностную (неформальную) структуру, еще не могут быть эффективными специалистами.

Третья установка проявляется в цикле развития «внутреннее предпринимательство» и требует максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе. Любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке, знает своего клиента и работает так, чтобы продукт находил сбыт. Четвертая установка характерна для этапа «управление качеством», связана с ориентацией всех и каждого на качество. Каждый сотрудник организации должен подумать над проблемой качества итогового продукта, для чего все промежуточные продукты должны быть очень качественными. Представление об организации через циклы ее развития позволяет определить ее ценностные установки, задачи, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения [7, с.36].

Рост фирмы на рынке  сопряжен с изменением ее организационных  состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Модели жизненного цикла организации применительно к организационному развитию были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. Суть этих моделей состоит в том, что функционирование предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики.

Грейнер Л. выделяет пять циклов организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов: 1) цикл предпринимательства (организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции; цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами);    2) цикл коллективности (развиваются инновационные процессы; формируются миссия организации, ее коммуникации и структура организации); 3) цикл формализации и управления (стабилизируется структура организации, упор делается на эффективность инноваций и стабильность, процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным); 4) цикл выработки структуры (увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказываемых услуг; механизм принятия решений децентрализован); 5) цикл упадка (организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги, происходит поиск использования новых возможностей, увеличивается потребность в ценных работниках, растет число конфликтов, механизм выработки и принятия решений централизован) [42].

Адгизес И. описал «нормальные» и «патологические» проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Теория Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, то соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается [42]. Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления организационных изменений.

Стадии жизненного цикла  организации представлены нами более детально в табл. 1.5. Рассмотрим более детально каждую из перечисленных стадий. Стадия рождения организации характеризуется тем, что фирма находится на этапе становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Период детства считается опасным, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет функционирования организации. Мировая практика свидетельствует, что огромное число предприятий небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется руководителем и его командой.

В период отрочества рост организации осуществляется не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Налаживается планирование, разработка бюджетов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены проводить систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Отличительные особенности стадии ранней зрелости – дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития.

На этапе расцвета сил организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.

Новая продукция, рынки сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более практичны. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Таблица 1.5

Стадии развития организации

Стадия «полная зрелость» характеризуется тем, что организация действует практически сама по себе, имея компетентное, но не всегда ответственное руководство. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Предприятие может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. В случае, если руководство организации не осознает необходимости обновления, фирма переходит к этапу старения. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Иногда ошибочная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это создает условия для «закупорки артерий». В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура. Организация возвращается назад, затем начинается борьба за ее выживание.

На стадии обновления организация в состоянии подняться из пепла как птица Феникс. Это может сделать новая команда менеджеров, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Рассмотрев все вышеперечисленные классификации, можно сделать вывод, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. На наш взгляд, наиболее точным является деление жизненного цикла на четыре стадии: формирование, рост, стабилизация и кризис. Успешное управление организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии.

1.3. Критерии оценки эффективности управления процессом развития организации

Одновременно  с формированием рыночных отношений  в экономике Украины происходят изменения как в теории, так и практике управления субъектами рынка. Формируются новые рыночные концепции, которые оперируют современными понятиями, приемами, методами и моделями управления предприятием.

Методы управления – это «способы реализации функций менеджмента. Одновременно они устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно результативное, неэффективное выполнение функций и обязанностей» [23, с. 86]. Они выбираются и используются в зависимости от сочетания функций управления и средств по их реализации. Многое зависит от размеров управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств управления.

Под содержанием методов управления, отвечающих требованиям определенных экономических законов, как считает В.А. Подсолонко, следует понимать «состав и содержание экономических отношений между людьми в процессе производства и сбыта продукции. Эти методы охватывают экономические отношения между людьми по планированию, учету и контролю, анализу, принятию, регулированию и организации выполнения решений, хозяйственному расчету, экономическому стимулированию и договорно-правовым отношениям» [29, с. 56]. Методы классифицируются по следующим признакам:

1. по масштабам применения - общие (относимые ко всей системе), и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др.;
2. по отраслям и сферам применения - в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др.;
3. по роли на различных этапах жизнедеятельности организации - методы исследования организаций: формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие, вплоть до методов ликвидации, банкротства;
4. по степени воздействия - прямые и косвенные;
5. по уровню обобщения управленческих знаний - методы теории и практики управления;
6. по управленческим функциям, которые эти методы позволяют осуществлять методы анализа, планирования, мотивации, контроля;
7. по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и другие.

В отношении  последнего из упомянутых критериев  разнообразие методов особенно велико. Существуют методы инновационного менеджмента, риск-менеджмента, антикризисного и финансового менеджмента, управления производством и сбытом, коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями, а также методы управления бизнес-процессами, методы управления взаимодействием бизнес-структур между собой, с клиентами и другие [15, с. 109].

Традиционная общепризнанная классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия: административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. Данное деление условно, так как четко разграничить каждый метод не представляется возможным. Они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. Присущие же им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.