Мотивация персонала

Абчук В.А. рассматривает контроль (от англ. - control) как процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке; данный процесс включает также корректировку любых выявленных при этом значительных отклонений [5, с.44].

Функцию контроля должны выполнять все управляющие, даже если отделы работают, не отклоняясь от плана. Эффективная система контроля гарантирует достижение намеченных организацией целей.

Румянцева З.П. утверждает, что критерием эффективности любой системы контроля является то, насколько она способствует достижению организационных целей [32, с.95].

Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного курса, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Каждое предприятие по своей  сущности является сложной производственной системой, в которой решается целый комплекс задач. Организация такой работы заключается в умелом распределение этих задач между исполнителями соответственно их функциональной принадлежности.

Организация – основа современного общества. Она предполагает прежде всего размещение и использование организационных ресурсов для достижения целей предприятия, выражающееся в разделение труда на уровне подразделений и координации действий для выполнения разнообразных рабочих задач.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения между собой, друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления, определяют организационную структуру предприятия.

Процесс организации  ведет к созданию организационных структур, определяющих разделение задач, размещение и использование имеющихся ресурсов.

Структура управления имеет значительное влияние на все стороны управленческого процесса. Она является формой осуществления в организации функций с эффективным механизмом саморегулирования и координацией деятельности работников. В пределах структуры управления осуществляются процессы управления (движение информации и принятие управленческих решений). Между участниками этих процессов распределены задания и функции управления, а также, как следствие, полномочия и ответственность за их исполнение.

Исследователи выделяют разнообразные  признаки, характеризующие решение. Дафт Р.Л. ключевым определяет инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач [19,с.308]. Ряд ученых (Уткин Э.А., Шегда А.В., Шокун В.В., Максимцов М.М.) выделяют характерную черту как структуру объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающую взаимодействие между его элементами (работниками, отделами и подразделениями) [35, с. 39].

Организационные структуры предприятия  определяются совокупностью рабочих  мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Они формируются исходя из требований долгосрочного обеспечения его конкурентоспособности и экономической эффективности.

Учитывая эти признаки, выделим определение организационной структуры. Это состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Согласно представлениям процессного подхода организационная  форма построения предприятия определяет разделение труда и служебные связи между элементами (работниками, отделами и другими подразделениями аппарата управления) к подготовке, принятию и реализации управленческих решений           [9, с.45].

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Отношения между элементами структуры поддерживаются с помощью связей, которые принято делить на:

1. горизонтальные – связи одного уровня, это координационные, консультационные связи, контроль и другие (осуществляются по отраслевым признакам);
2. вертикальные - имеют характер подотчетности, необходимость в которых возникает, когда есть несколько уровней управления.

Таким образом, организацию как функцию управления можно рассматривать в двух аспектах: а) разделение всего объема работ между конкретными подразделениями (горизонтальное разделение труда); б) организация взаимосвязи между ними соответственно полномочиям и ответственности (вертикальное разделение труда).

В основе второго аспекта  организации используется один из фундаментальных  терминов теории управления – делегирование. Это передача заданий и полномочий особе, которая берет на себя ответственность за их исполнение.

Данный процесс представляет собой способ, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников задания, которые необходимо исполнить для достижения целей всей организации.

 

1.2. Управление предприятием на разных этапах жизненного цикла

 

Стабильное развитие организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в рыночных условиях неразрывно связаны с состоянием внутренней и внешней среды предприятия. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Можно четко проследить факторы, которые определяют необходимость постоянного совершенствования и адаптации субъекта рынка. Это и рынок сбыта производимой либо продаваемой продукции, вида услуг; рынок поставщика и рынок потребителя энергии, товаров и услуг; финансовый рынок; рынок труда; окружающая природная среда. Без учета этих компонентов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия и возможность его выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Рассмотрим сущность понятия «организация». По мнению Т.Ю. Базарова, термин «организация» происходит от французского «organiser» и означает: устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

1. строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употребляется в естественных науках;
2. совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Это значение и будет использоваться далее;
3. саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других [7, с.31].

Как пишет Р.Л. Дафт, организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Представитель классического менеджмента А. Файоль считал, что организовывать – значит «строить двойной – материальный и социальный организм предприятия» [19, с.354].

Таким образом, организации  создаются для удовлетворения разнообразных  потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конечном итоге, прекращают свое существование. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация; оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. При внимательном рассмотрении поведения «долгоживущей» фирмы можно заметить, что процессы, протекающие в ней, развиваются циклически.

Экономическая жизнь субъектов рынка развивается циклически. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с последовательностью состояний в течение времени. Жизненный цикл организации связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, которые отличаются особым характером процесса изменения объема производства во времени. Как правило, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад). Последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации [7, с.35]. Вполне возможным считается и вариант ее возрождения (рис. 1.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.4. Стадии жизни организации:

1 – формирование  организации; 2 – интенсивный  рост; 3 – стабилизация; 4 – кризис.

В соответствии с концепцией развития организации ни одно предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии; оно проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной исследовательности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период своего функционирования, называются – стадиями; периоды, в которых организация изменяет внутренние ценности и ориентации, – циклами развития.

Рассмотрим  первую стадию развития организации – формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который будет востребован потребителем. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она переходит в следующую стадию – интенсивный рост. По мнению Р.Д. Гутмана на этой стадии руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, имеющимися ресурсами и стратегией предприятия;
• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы мотиваций и механизма принятия решений [18, с.84].

Вторая стадия развития организации характеризуется ее ростом, увеличением объема продаваемого товара, увеличением числа персонала, количества филиалов, подразделений, направлений деятельности. Здесь на первый план в деятельности руководителя выступают такие действия:

• решение социальных проблем коллектива;
• обеспечение баланса между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления [7, с.45].

Если организации  удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации. На этой стадии, как отмечает В.Г. Воронкова, организация должна максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого следует снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности [13, с.20]. На этой стадии руководитель организации должен:

• систематически следить за поведением конкурентов и вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать возможности повышения уровня технологической подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы команд [18, с.86].

После стадии стабилизации организация может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ доходности, сокращением доли рынка и, возможно, гибелью. На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления организацией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на наиболее выгодном направлении;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с рынками и поставщиками.