Мотивация персонала к трудовой деятельности

     -  чрезмерное вмешательство со  стороны непосредственного руководителя;

     - отсутствие психологической и  организационной поддержки;

     - недостаток необходимой информации;

     - чрезмерная сухость и недостаток  внимания руководителя к запросам подчиненного;

     - отсутствие обратной связи, то  есть незнание работником результатов  своего труда;

     - неэффективное решение руководителем  служебных проблем работника;

     - некорректность оценки работника  руководителем. ²⁶

     Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий. ²⁷

     Стадия 1 - растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое  начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что  ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

     Стадия 2 - раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает  демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

     Стадия 3 - подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

     Стадия 4 - разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

     Стадия 5 - потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

     Стадия 6 - заключительная. Окончательно разочаровавшись  в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой  работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

     Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий  деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив  возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

     Чтобы разработать и внедрить эффективную  систему мотивации, нужно реализовать  три этапа: провести диагностику  мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

     1) Первый этап: диагностика мотивационной  среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

     - разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

     - доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать  и  какие результаты иметь);

     - оценка степени достижимости желаемых результатов. При  слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается;

     - учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий  мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, симулирование способных и талантливых работников.

     2) Этап построения сегментированной  мотивирующей системы и учет  психологических особенностей работников.

     На  втором этапе необходимо выделить определенные группы и разработать сегментированную систему мотивации.

     Можно провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с  целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

     На  втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим  особенностям, необходимо ввести принцип  комплексности, т.е. применять не только материальные,  но и моральные  средства стимулирования.

     3) Этап разработки системы мотивации – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода  и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании. 

2.  Индивидуальный подход к мотивации сотрудников

     Поскольку проблема мотивации относится к  разряду сложных, неоднозначных  и противоречивых проблем, часто  самый лучший способ построения эффективной  системы мотивации персонала  – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

     - Большое значение имеет субъективное  ожидание работника: если он  будет работать хорошо и с  самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

     - Положительная или отрицательная  реакция работника на ту или  иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

     Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо  проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

     «Внутренние»  люди – это те, кто направлен  на содержание работы  и эмоциональный  комфорт. Для них важна возможность  достижения значительного или выдающегося  результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

     «Внешние» люди – те, для которых важны  внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

     «Смешанные» типы – это те, для которых  важно и то, и другое. Не-смотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом кон-кретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги.

     Работники различаются по характеру (или темпераментным каче-ствам).

     Холерики  – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят  риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, направлять на обучение и прочее. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают,  а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

     Флегматики  – спокойные, медлительные, замкнутые  и стабильные люди. Больше всего  они любят организации, в которых  нет угрозы увольнения или банкротства.  В заработной плате ценят не столько  ее размер, сколько стабильность и  регулярность.

     Сангвиники  – активные, энергичные люди с хорошим  самоконтролем и эффективной  саморегуляцией. В первую очередь  ценят карьерный рост, поэтому  мотивировать их необходимо назначением  на новую, более высокую должность.

     Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

     Работники разделяются на разные психотипы  по стилю мышления.

     Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение  квалификации. Мотивировать их может  наличие развернутого времени для  тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

     Прагматики  ценят карьеру и заработок. Если в компании есть воз-можности удовлетворить  потребность прагматиков, они будут  работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют.

     Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу  в высказывании своего мнения, не подчиняются  авторитетам. В случае сокращения персонала  в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников.

     Реалисты  стремятся к лидерской позиции  и управлению. Это потен-циальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

     И последняя квалификация сотрудников  на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.