Мотивация персонала к трудовой деятельности

      Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать  характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем  работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в  нормативных актах и должностных инструкциях.¹⁶

      Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем. С развитием  личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким  образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

      Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

      Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

    Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты,  доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

      Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

      В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации.

      Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических  методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и  совершенствованием   рыночной экономической  системы. В условиях рынка экономические  методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

      Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

                    В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы мотивирования персонала.  В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации, такие как содержательные и процессуальные также играют роль в процессе мотивации. 

2. Материальное  стимулирование

 

     Материальное  стимулирование работников являются наиболее распространённым и  действенным  методом, ведь работа для человека – это, в первую очередь, источник дохода.

     Выделяются  следующие меры материального поощрения:

     - заработная плата 

     - бонусы 

     - участие в прибылях 

     - индивидуальная премия

     - участие в акционерном капитале.

     Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

     Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:

     1. Стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

     2. Повышения качества работы и эффективности труда работников;

     3. Содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;

     4. Обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

     5. Обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

     Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, люди обычно работают «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

     Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны  руководства влияет традиционное для  России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного  мотивирующего фактора. Проявляется  также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.¹⁷

     Известно, что  в умах российских работников присутствуют две установки, два  устоявшихся выражения: «деньги  платят» и «деньги зарабатывают». К сожалению, первая установка: «деньги платят» проявляется не только у зрелых, но и молодых работников . А вот вторая - «деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

     Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

     Есть  и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

     Влияние такого мотивирующего фактора, как  заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение  на 100 у.е. – очень значимо, то для  другого незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру  и повышение в должности, повышение оклада на  100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

     Замечено, что эффект (значение) от повышения  заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение  мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза.

     Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные  задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

     Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает  в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

     Заработная  плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

     Заработная  плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

     В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные  характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность  работы в данной профессии. Таким  образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

     Значительный  разрыв в заработной плате между  топ-менеджерами и линейными менеджерами  многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.

     При большой разнице в оплате (чаще всего премиальных) разных категорий  работников во всем мире практикуется принцип «черного конверта» - передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.

     Люди  вообще склонны сравнивать, кто и  сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой формально такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.

     Если  работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться  работать хорошо, чтобы повысить свой заработок.

     Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.

     На  оценку размера заработной платы, как  правило, влияют два условия: сравнение  того, сколько платят в других компаниях  в этой отрасли за такую же работу, и сравнение своих усилий и времени, затраченных на работу, и вознаграждения.

     В системе стимулирования заработная плата, конечно же,  занимает ведущее  место. Именно поэтому при организации  заработной платы на предприятии  предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов:

     1) заработная плата должна начисляться  в соответствии с результатами  выполненной работы, ее эффективностью  и качеством;

     2) у наемного работника должна  быть материальная заинтересованность  в высоких конечных результатах выполненной работы;