Мотивация персонала к трудовой деятельности

     3) заработная плата не должна  ограничиваться;

     4) необходима индексация заработной  платы;

     5) темпы роста производительности  труда должны опережать рост  заработной платы;

     6) система определения заработной  платы должна быть простой  и наглядной для сотрудников.¹⁸ 

     Довольно  распространенной методом материального  стимулирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать  один раз в год, иначе она превратится  в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

       Ф. Тейлор считал, что размер  премии должен, как правило, составлять  не менее 30% основного заработка,  при этом на низшем уровне  руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

     Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Другое материальное поощрение практикуется в различных видах.

     Большое распространение получает поощрение  в форме подарков. Процедура награждения  должна проводиться в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих  местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.¹⁹

     Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать  характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. 

3.  Партисипативное управление

 

     Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление- участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.²⁰

     Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.²¹

     Партисипативное управление включает в себя программы  вознаграждения за труд, стремящиеся  усилить внутреннюю мотивацию и  заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией, или экономикой участия.

     В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании  индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов  всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

     Партисипативное управление может быть реализовано  по следующим направлениям.

     Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы.

     Во-вторых, работник могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работников по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задал, которые ему придется решать.

     В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого  ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.

     В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

     В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

     Партисипативное управление существует в следующих формах:

     • участие работников в прибылях и собственности;

     • участие работников в доходах;

     • участие работников в управлении.²²

     Участие в доходах - это программа мотивирования  по сокращению расходов фирмы по установленным  критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени  на единицу продукции, улучшение  качества продукции и т. д. Это  программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты, разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

     Участие работников в прибылях и собственности  представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними, либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

     Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать  существенные поощрения для работников. Кроме этого, система признается эффективной, когда применяется  для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

     Участие работников в управлении - это программа  мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий - кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

     Недостатки  партисипативного управления:

1. Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
2. Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
3. Работники избегают принятия инновационных решений.
4. Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.²³

     Преимущества  партисипативного управления:

1. Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
2. Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
3. Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.²⁴

     Идеи  партисипативного управления могут  быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.²⁵ 
 

       
 
 
 
 
 
 
 

3. РАЗРАБОТКА  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕПРИЯТИИ

3.1 Факторы изменения системы мотивации и разработка

эффективной системы мотивации

     Задуматься  о разработке и внедрении новой  или изменении существующей системы  мотивации персонала необходимо:

     - если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

     - если у работников присутствует  выраженная неудовлетворенность   карьерным ростом и заработной  платой;

     - если они говорят о недостатке  самостоятельности в работе;

     - если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

     Разработка  и внедрение системы мотивации  становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

     Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его  мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4 – 7 до 12 – 15 % обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100 до 250%!

     Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации. Необходимо подумать о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

     Рассмотрим  основные причины пассивности работника. Согласно теориям, любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон  интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно  в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами: