Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала

Главная цель по управлению персоналом в ООО «Батяня» – обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать сотрудникам условия для эффективной работы.

В 2006 году получила свое развитие служба персонала. Если раньше направление  «персонал» было представлено начальником  отдела кадров и заместителем директора  по персоналу, то теперь кадровое подразделение  выполняет больше функций. В структуре  кадровой службы появился отдел по развитию персонала, представленный тремя  штатными единицами – менеджерами  по развитию персонала. В компании отработаны процедуры набора персонала, адаптации, аттестации и развития, обучения персонала. Каждые полгода сотрудники компании направляются на тематические семинары, конференции, тренинги для совершенствования  имеющихся навыков и приобретения новых.

Так служба персонала выполняет  следующие функции:

1) функция планирования  – постановка цели – изучить  навыки культуры общения в  коллективе, совместного обсуждения  возникающих проблем и принятия  оптимальных решений, разработать  пути повышения эффективности  организационных систем, планирование  численности работающих, программ  по обучению. Рекомендуется включить  в основные управленческие задачи: задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективе и т.п.). Недоучет человеческого фактора, т.е. все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей – приводит к тому, что на производстве увеличиваются сбои в работе, следствием чего является потери в производительности труда. В организации принимаются во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы организация избегает завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.;

2) функция организации  – цель: упорядочение работы, как  самого менеджера, так и подчиненных.  На этой стадии менеджер сталкивается  с наибольшими трудностями, поскольку  он работает в условиях сложной  структуры, где проявляют себя: и отдельный работник, и формальная  организация (коллективы), и неформальные  объединения людей внутри групп  работающих, а также большие массы  (группы) людей. Главная трудность  работы руководителя в процессе  организации работы является  способность воздействовать на  своих подчиненных. Я считаю, что  залогом успешного выполнения  этой функции управления является  умение правильно общаться с  людьми, умение вести деловые  переговоры и др;

3) функция мотивации –  это система побудительных сил,  способствующих выполнению определенной  цели. Основное задание руководителя  на этом этапе работы – это  создание у работников внутренних  побуждений к активной трудовой  деятельности, переживание удовлетворенности  от труда. Чем мотивирует наша  организация? Хорошие условия  работы: просторные и светлые  кабинеты, полностью оборудованные  рабочие места, руководитель поможет  ощутить каждому сотруднику результаты  его труда, обеспечение коллектива  полной и достоверной информацией,  связанной с реализацией заданий,  обучение сотрудников, командировки, посещение лекций и семинаров, проведение совместных мероприятий;

4) функция контроля –  руководитель не стремится уличить  кого-то в неверных действиях,  поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие  стимулирующие воздействия). Это  помогает выполнять общую управленческую  цель не только руководителю, но и подчиненным.

Учет управления персоналом ведется в программе «1С - Предприятие», существуют положения об аттестации, адаптации, наставничестве, обучении персонала, о кадровом резерве.

Так же на предприятии уделяется  большая роль профессиональному  обучению, формам дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение  квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь  обучения с практикой, которая достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти  должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа  тактических ситуаций.

На начало 2008 года в ООО «Батяня» уже работало около 500 человек. Структура кадрового потенциала компании представлена в таблице 3.

Таблица 3 Структура кадрового потенциала компании

Из таблицы 3 можно сделать  вывод, что пол в организации  не имеет большого значения, так  как количество женщин и мужчин практически  равно. Пол - эта проблема вызывает большое количество дебатов. Существует множество точек зрения, относящихся к приоритетности того или иного пола на данном рабочем месте.

В компании среди административного  персонала текучесть находится  на уровне 1% в год. Среди работников средней квалификации, торговых работников текучесть находится на уровне 4% в месяц. Такой достаточно высокий  показатель текучести объясняется  большой продолжительностью рабочего дня и напряженностью работы, а  также неверно выбранной сферой деятельности, хотя данный факт компенсируется дополнительными выходными днями. В настоящий момент действует  двусменный график работы.

Таким образом, важнейшие  факторы деятельности работников - производительность, текучесть и  удовлетворенность работой –  тесно связаны с личными характеристиками человека, такими, как пол, возраст, семейное положение и стаж работы. В целом компания стремится к  прозрачности для различных групп  клиентов, работников, общественности.

С первого дня своего пребывания в рамках ООО «Батяня» человек чувствует себя комфортно.

Сначала он оформляется в  отделе кадров, а затем выходит  на рабочее место.

За сотрудником закрепляется наставник, который всячески помогает ему стать своим в условиях новой работы: составляет на него план и программу адаптации (которую  передаёт в службу персонала), знакомит с коллективом, дает информацию о продукции, обучает общению с клиентом. Наличие опыта у новичка – не главное, гораздо важнее личные качества и стремления. Если человек действительно хочет работать, расти и зарабатывать, то его научат.

По истечении двух месяцев  испытательного срока (или меньше, если процесс вливания в работу и в  коллектив прошел быстрее), сдав внутреннюю аттестацию сотруднику службы персонала, недавний новичок становится частью ООО «Батяня». Так же новичок становится обладателем определенных привилегий.

Всем сотрудникам гарантируется  обязательное медицинское страхование. Ежеквартально одного сотрудника каждого  структурного подразделения компания поощряет именным сертификатом на медицинское  обслуживание от трех до пяти тысяч  рублей, действующим в течение  года. Достойного награды выбирает руководитель подразделения. В случае необходимости руководство оплачивает использование автомобиля и мобильной  связи.

В ООО «Батяня» очень приветствуется профессиональный рост, а потому обучают сотрудника и по истечении испытательного срока. План обучения составляется заранее, исходя из пожеланий сотрудников. Дополнительные тренинги, программы, семинары полностью оплачиваются компанией, причем зарплата за пропущенные рабочие дни ни в коем случае не удерживается.

То, что руководство действительно  болеет за стремление сотрудников расти, доказывает организация кадрового  резерва. Кадровый резерв создан для  тех, кто хочет большего, и ясно знает свою цель. Если сотрудник  видит себя на другой должности, он пишет заявку в кадровый резерв. По результатам аттестации и оценки его зачисляют в состав этого  резерва. Зачисленные счастливчики имеют право на бесплатное обучение как внутри компании, так и в  иных организациях.

Корпоративное празднование Нового года, Дня торговли, Дня рождения ООО «Батяня», «вылазки» в развлекательные центры, подарок в виде определенной суммы денег на юбилей, свадьбу, рождение ребенка – все это каждый сотрудник получает в качестве приятного бонуса за работу.

В компании в рамках мероприятий  по стимулированию персонала к «правильному»  деловому поведению проводится конкурс  «Лучший Батяня». Под «правильным» деловым поведением понимается система действий сотрудника Компании, соответствующая требованиям Компании (трудовому распорядку, корпоративной культуре и др.) и способствующая достижению тактических и стратегических целей Компании. Конкурс проводится ежемесячно в номинации «Лучший сотрудник», ежеквартально в номинации «Лучшая команда», и ежегодно в номинациях: «эффективный руководитель», «опытный наставник», «прорыв года», «заслуженный сотрудник».

В компании разработан и  утвержден корпоративный кодекс, где прописаны основные базовые  ценности работников, базовые принципы и корпоративные стандарты поведения  сотрудников. Далее положения кодекса  составлены от первого лица с целью  уже на этапе включения сотрудника в Корпоративную культуру, дать ему  возможность принять и прочувствовать изложенные установки.

С целью укрепления корпоративного духа проводятся совместные мероприятия: посещение боулинга, коллективные выезды на природу. Традиционно отмечаются корпоративные праздники: День Рождения ООО «Батяня», День Торговли и Новый год.

2.3 Описание рекомендаций  по совершенствованию системы  мотивации и стимулирования персонала

Проведенный анализ удовлетворенности  работой ООО «Батяня» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации системы мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации проведёт реорганизацию системы мотивации, то в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников.

Исходя из проведённого исследования в главе 2, можно сделать выводы, что в системе мотивации ООО «Батяня» есть над чем работать.

Необходимо помнить, что  эффективность премирования работников в определяющей степени зависит  от правильного, объективного определения  и утверждения показателей и  условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных  конечных результатов в целом  по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных  рамками его деятельности, функциональными  обязанностями работника.

Система показателей и  условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим  проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с  тем показатели должны действовать  по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны  основным целям и задачам, в частности  для руководства они должны быть увязаны главным образом с  прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для  рабочих и специалистов — с  экономией ресурсов, увеличением  производительности или качества работ.

К выплатам социального характера  относятся:

- материальная помощь  из фонда генерального директора  в руководителей структурных  подразделений;

- материальная помощь  женщинам, находящимся в отпуске  по уходу за ребенком до 3 лет,  в размере минимальной заработной  платы, установленной в РФ;

- материальная помощь  в случае смерти работника  от общего заболевания или  несчастного случая в быту («Коллективный  договор», раздел «Социальная сфера,  гарантии и компенсации»);

- компенсация морального  вреда семье в случае гибели  работника на производстве («Коллективный  договор»; раздел «Социальная сфера,  гарантии в компенсация») и т.  д.

Особое значение на предприятии  имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности  всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками  и торжественная обстановка при  вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, а также доску почета с отличившимися.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение  за добросовестный труд.